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5 façons de promouvoir la responsabilisation

Les faits saillants de l’histoire

  • Les dirigeants ne peuvent pas forcer les employés à être responsables
  • Des attentes claires et des mises à jour sur les progrès facilitent la tâche des gens
  • Une culture positive motivera les employés à respecter leurs engagements

Des concepts comme  » la responsabilité  » et  » être tenu responsable  » sont perçus négativement par vos employés ?

Le plus probable est que c’est parce que les dirigeants ont essayé d’imposer la responsabilité du haut vers le bas. Mais ce n’est pas comme ça que la responsabilité fonctionne.

Les gens sont intrinsèquement motivés à remplir leurs engagements pour une série de raisons, dont aucune n’inclut le fait d’être mandaté — du moins pas de manière efficace ni durable.

Une approche descendante donne aux employés l’impression d’être à nouveau des enfants — elle ne cultive pas la confiance et la liberté — et elle ne motive pas les gens à trouver leur propre moyen de rester à la page.

Au lieu de cela, les dirigeants peuvent encourager une plus grande responsabilité chez les employés en créant une culture organisationnelle qui favorise et cascade la responsabilisation à travers cinq domaines d’intervention.

Les recherches et l’expérience de conseil de Gallup montrent que, pour promouvoir la responsabilisation, les dirigeants et les managers doivent :

1. Définir ce dont les gens sont responsables.

Les employés ont besoin d’attentes clairement définies pour atteindre les objectifs. Les organisations peuvent avoir des responsabilités permanentes qui soutiennent la mission, les valeurs et l’objectif de l’organisation – comme la centricité client ou la qualité – sur lesquelles elles ont besoin que les équipes se concentrent en permanence.

À d’autres moments, les entreprises peuvent avoir besoin que les employés se concentrent sur des responsabilités à court ou à long terme, mais non permanentes, comme des initiatives de changement à grande échelle.

Mais dans tous les cas, les managers doivent faire preuve de responsabilité par leur propre disponibilité et le temps passé à définir ce dont leur équipe est responsable.

2. Fixer et cascader les objectifs dans toute l’organisation.

Une fois que les employés comprennent clairement ce dont ils sont responsables, les managers doivent les aider à fixer des objectifs mesurables et individualisés qui correspondent à leur rôle individuel. La plupart des employés, sinon tous, devraient avoir des paramètres définis qui les aident à savoir s’ils atteignent les objectifs de l’organisation.

Puis, les dirigeants devraient privilégier une communication continue sur la façon dont les contributions et les succès personnels de chacun ont un impact sur les réalisations de l’organisation.

3. Fournir des mises à jour sur les progrès réalisés.

Les gens ont besoin d’informations pour corriger le cap vers leurs objectifs.

Les retours d’information peuvent provenir de sondages auprès des clients ou des employés, de mises à jour continues des projets, de postes d’écoute clés avec les parties prenantes critiques, ou d’une combinaison de ces éléments. Cependant, la forme la plus efficace de rétroaction provient de conversations fréquentes entre les gestionnaires et les employés.

Lorsqu’ils se préparent à fournir une mise à jour des progrès, les gestionnaires ne devraient pas se demander s’ils ont toutes les données, mais plutôt s’ils ont les bonnes données. Des données qui sont orientées vers la performance afin qu’ils puissent parler du comportement qui a permis le progrès.

4. Aligner le développement, l’apprentissage et la croissance.

Que ce soit par le biais de conversations entre les managers et les employés, ou dans le cadre d’un parcours de développement continu, les organisations doivent offrir aux employés des opportunités de s’améliorer, d’apprendre et de grandir.

Les analyses de Gallup montrent que les milléniaux classent la possibilité d’apprendre et de s’épanouir dans un emploi au premier rang – avant toutes les autres considérations liées à l’emploi – et elle figure également en bonne place dans les classements des autres générations.

Les managers qui mettent l’accent sur le développement des employés aident les travailleurs à lever les obstacles qui les empêchent d’atteindre les objectifs tout en apprenant et en s’épanouissant dans leur rôle.

5. Reconnaître et célébrer les progrès.

Les félicitations pour un bon travail sont les plus motivantes de toutes les formes de feedback.

Identifiez, célébrez et apprenez des succès. Cela motive les employés à se dépasser et crée des modèles de responsabilité que les autres peuvent suivre.

Ce à quoi ressemble la promotion de la responsabilisation dans la pratique

Lorsque les dirigeants définissent et communiquent clairement ce dont l’organisation et les employés sont responsables et ce qu’ils s’engagent à réaliser, ils décrivent une culture idéale.

Mais comme le rapporte C’est le manager,  » un défi majeur pour les dirigeants de grandes organisations est qu’il n’existe pas de culture commune.  » En outre, seule la moitié environ des travailleurs — et encore moins des managers — savent même ce que l’on attend d’eux.

Les dirigeants qui définissent la responsabilité alignent les individus et les équipes vers un résultat commun, communément appelé objectifs ou buts. Les objectifs informent les travailleurs de ce que l’on attend d’eux et les aident à déterminer comment les accomplir.

Et donner aux gens leur mot à dire dans la définition des objectifs peut galvaniser leur engagement à les atteindre. Dans l’ensemble, ces actions peuvent résoudre un manque de responsabilité lorsque le manque de clarté est le problème, ce qui, selon les recherches de Gallup, n’est pas rare.

Une liste de tâches ne suffit pas, cependant. Tous les employés, de la suite C jusqu’en bas, ont besoin d’un suivi et d’un retour d’information.

« Chacun devrait jouer un rôle dans le développement de ses collègues en fournissant un retour d’information et un coaching significatifs », affirme It’s the Manager. « Les leaders doivent être les premiers à modéliser ces exigences, car leur comportement dicte ce que les employés interprètent comme une véritable attente. »

Définir des attentes que tous les employés s’engageront à réaliser est le travail du leader. Tout comme le fait de communiquer et de renforcer fréquemment l’importance de l’objectif pour le succès de l’organisation et le fait que tous les rôles apportent une contribution cruciale à son accomplissement.

Toutefois, si la clarté et la cohérence de la définition sont essentielles, la concision l’est tout autant. Lorsque les dirigeants délivrent trop de messages, aussi inspirants soient-ils, les employés peuvent être désorientés – voire submergés – par une myriade d’attentes qui semblent toutes être les « plus importantes ».

Pour que les définitions et les attentes restent bien ciblées – et pour améliorer également les performances – Gallup recommande d’encourager les managers à avoir de fréquentes conversations de coaching avec leurs subordonnés directs ; les performances sont mieux dirigées sur le moment.

Mais 47% des travailleurs ont reçu un retour de leur manager « quelques fois ou moins » au cours de l’année écoulée, et seuls 26% des employés sont tout à fait d’accord pour dire que le retour qu’ils reçoivent les aide à mieux faire leur travail. Le problème de responsabilisation d’une entreprise peut en fait être un problème de coaching déguisé.

Le problème de responsabilisation d’une entreprise peut en fait être un problème de coaching déguisé.

Ces conversations devraient porter sur les réussites, les défis, les idées d’amélioration et les moyens d’intégrer l’apprentissage et le développement continus.

Les entreprises constateront que des conversations de coaching fréquentes et axées sur les performances permettent de reconnaître plus facilement les possibilités de développement et de croissance des employés. Les managers qui restent en contact étroit avec les travailleurs savent où sont leurs lacunes et où se trouve leur potentiel.

Ils activent également la responsabilité — les employés qui se sentent pris en charge par leurs managers sont plus susceptibles de vouloir passer à travers.

Les personnes qui se sentent négligées ne sont pas aussi motivées. Et les critiques et les menaces ne font que démotiver les travailleurs et décourager la responsabilité — lorsque le non-respect d’un engagement est puni, les gens cachent simplement leurs erreurs.

Les employés qui se sentent pris en charge par leurs responsables sont plus susceptibles de vouloir aller jusqu’au bout. Les personnes qui se sentent négligées ne sont pas aussi motivées.

Environ un quart des employés disent que la reconnaissance la plus mémorable qu’ils ont reçue venait d’un dirigeant de haut niveau ou d’un PDG, ce qui fait de l’éloge du bon travail un outil de leadership particulièrement puissant.

Et il est sous-utilisé. Gallup constate que seulement environ un travailleur sur trois aux États-Unis est tout à fait d’accord pour dire qu’il a reçu de la reconnaissance ou des éloges pour avoir fait du bon travail au cours des sept derniers jours.

Rendre la responsabilité plus facile — et plus gratifiante

La promotion de la responsabilité permet de fournir les structures et les processus dont les gens ont besoin pour faire ce qu’ils disent qu’ils feront. Cela facilite la responsabilisation.

Ce n’est pas seulement plus facile, cela donne envie aux gens de faire un effort supplémentaire parce qu’ils peuvent clairement voir leurs progrès personnels, qu’ils reçoivent régulièrement un encadrement individualisé et des éloges, et qu’ils ne sont pas forcés de simplement se conformer.

Encore, les dirigeants ne peuvent pas forcer les gens à développer un sens des responsabilités significatif.

Ils peuvent créer des conditions qui favorisent l’engagement personnel — en façonnant une culture organisationnelle qui favorise la responsabilité.

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Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

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