Publikováno Napsat komentář

5 způsobů, jak podpořit zodpovědnost

Story Highlights

  • Lidé nemohou nutit zaměstnance k zodpovědnosti
  • Jasná očekávání a aktualizace pokroku to lidem usnadní
  • Pozitivní kultura bude zaměstnance motivovat k plnění jejich závazků

Vnímají vaši zaměstnanci pojmy jako „zodpovědnost“ a „být zodpovědný“ negativně?

S největší pravděpodobností je to proto, že se vedoucí pracovníci snažili nařídit odpovědnost shora dolů. Takto však odpovědnost nefunguje.

Lidé jsou vnitřně motivováni k plnění svých závazků z řady důvodů, z nichž žádný nezahrnuje nařizování – alespoň ne efektivně ani trvale.

Přístup shora dolů způsobuje, že se zaměstnanci opět cítí jako děti – nepěstuje důvěru a svobodu – a nemotivuje lidi, aby si našli vlastní způsob, jak zůstat nad věcí.

Místo toho mohou vedoucí pracovníci podpořit větší zodpovědnost zaměstnanců vytvořením organizační kultury, která podporuje a kaskádovitě rozšiřuje zodpovědnost prostřednictvím pěti oblastí, na které se zaměřují.

Zkušenosti z výzkumu a poradenství společnosti Gallup ukazují, že pro podporu zodpovědnosti by vedoucí pracovníci a manažeři měli:

1. Podporovat zodpovědnost. Definovat, za co jsou lidé odpovědní.

Zaměstnanci potřebují k dosažení cílů jasně definovaná očekávání. Organizace mohou mít věčně zelené odpovědnosti, které podporují poslání, hodnoty a účel organizace – například zaměření na zákazníka nebo kvalitu – na které potřebují, aby se týmy soustředily nepřetržitě.

Jindy mohou společnosti potřebovat, aby se zaměstnanci soustředili na odpovědnosti, které jsou krátkodobé nebo dlouhodobé, ale ne trvalé, například na rozsáhlé iniciativy týkající se změn.

V každém případě však musí manažeři prokázat odpovědnost svou vlastní dostupností a časem věnovaným definování toho, za co je jejich tým zodpovědný.

2. Stanovte a kaskádovitě rozdělte cíle do celé organizace.

Pokud zaměstnanci jasně chápou, za co jsou zodpovědní, měli by jim manažeři pomoci stanovit měřitelné, individualizované cíle, které odpovídají jejich individuální roli. Většina, ne-li všichni zaměstnanci, by měli mít definované metriky, které jim pomohou zjistit, zda plní cíle organizace.

Dále by vedoucí pracovníci měli upřednostňovat průběžnou komunikaci o tom, jak osobní přínos a úspěchy každého z nich ovlivňují úspěchy organizace.

3. Poskytujte aktuální informace o pokroku.

Lidé potřebují informace, aby mohli korigovat směr k dosažení svých cílů.

Zpětná vazba může pocházet z průzkumů mezi zákazníky nebo zaměstnanci, průběžných aktualizací projektů, klíčových naslouchacích míst s kritickými zainteresovanými stranami nebo z nějaké kombinace těchto možností. Nejefektivnější forma zpětné vazby však pochází z častých rozhovorů mezi manažery a zaměstnanci.

Při přípravě na poskytování aktuálních informací o pokroku by se manažeři neměli ptát, zda mají všechna data, ale zda mají správná data. Data, která jsou orientována na výkon, takže mohou hovořit o chování, které umožnilo pokrok.

4. Sladění rozvoje, učení a růstu.

Ať už prostřednictvím rozhovorů mezi manažery a zaměstnanci, nebo v rámci průběžného rozvoje, musí organizace poskytovat zaměstnancům příležitosti ke zlepšování, učení a růstu.

Analytici společnosti Gallup ukazují, že mileniálové řadí příležitost učit se a růst v zaměstnání na první místo – nad všechny ostatní pracovní aspekty – a je vysoko na žebříčku i u ostatních generací.

Manažeři, kteří se zaměřují na rozvoj zaměstnanců, pomáhají pracovníkům řešit překážky, které brání jejich schopnosti plnit cíle a zároveň se učit a růst v dané pozici.

5. Rozvoj a rozvoj zaměstnanců. Uznávejte a oslavujte pokroky.

Pochvala za dobrou práci je nejvíce motivující ze všech forem zpětné vazby.

Identifikujte úspěchy, oslavujte je a učte se z nich. Motivuje to zaměstnance, aby se snažili a vytváří vzory odpovědnosti, které mají ostatní následovat.

Jak vypadá podpora odpovědnosti v praxi

Když vedoucí pracovníci jasně definují a sdělují, za co jsou organizace a zaměstnanci odpovědní a čeho se zavazují dosáhnout, popisují ideální kulturu.

Jak ale uvádí It’s the Manager, „hlavním problémem pro vedoucí pracovníky velkých organizací je, že neexistuje společná kultura“. Navíc jen asi polovina pracovníků – a ještě méně manažerů – vůbec ví, co se od nich očekává.

Lídři, kteří definují odpovědnost, zaměřují jednotlivce a týmy na společný výsledek, běžně označovaný jako záměry nebo cíle. Cíle informují pracovníky o tom, co se od nich očekává, a pomáhají jim určit, jak jich dosáhnout.

A to, že dají lidem možnost vyjádřit se ke stanovení cílů, může povzbudit jejich odhodlání k jejich dosažení. Celkově mohou tato opatření vyřešit nedostatek odpovědnosti, pokud je problémem nejasnost, což, jak ukazuje výzkum společnosti Gallup, není neobvyklé.

Seznam úkolů však nestačí. Všichni zaměstnanci, od vedení až dolů, potřebují následné kroky a zpětnou vazbu.

„Každý by se měl podílet na rozvoji svých kolegů poskytováním smysluplné zpětné vazby a koučováním,“ říká It’s the Manager. „Vedoucí pracovníci musí být první, kdo tyto požadavky modeluje, protože jejich chování diktuje, co si zaměstnanci vykládají jako skutečné očekávání.“

Stanovení očekávání, k jejichž dosažení se zavážou všichni zaměstnanci, je úkolem vedoucího pracovníka. Stejně tak časté sdělování a posilování důležitosti cíle pro úspěch organizace a toho, že všechny role k jeho dosažení zásadně přispívají.

Jakkoli jsou jasnost a konzistentnost definice zásadní, stejně tak je důležitá i stručnost. Když vedoucí pracovníci předávají příliš mnoho sdělení, jakkoli mohou být inspirativní, mohou být zaměstnanci zmateni – dokonce zahlceni – nesčetnými očekáváními, která se všechna zdají být „nejdůležitější“.

Abyste udrželi definice a očekávání ostře zaměřená – a také zlepšili výkonnost -, doporučuje Gallup povzbuzovat vedoucí pracovníky, aby vedli časté koučovací rozhovory se svými přímými podřízenými; výkonnost se nejlépe usměrňuje v daném okamžiku.

Ale 47 % pracovníků dostalo v uplynulém roce od svého nadřízeného zpětnou vazbu „několikrát nebo méněkrát“ a pouze 26 % zaměstnanců rozhodně souhlasí s tím, že jim zpětná vazba, kterou dostávají, pomáhá dělat jejich práci lépe. Problém společnosti s odpovědností může být ve skutečnosti skrytým problémem koučování.

Problém společnosti s odpovědností může být ve skutečnosti skrytým problémem koučování.

Tyto rozhovory by se měly týkat úspěchů, problémů, nápadů na zlepšení a způsobů, jak začlenit průběžné vzdělávání a rozvoj.

Společnosti zjistí, že časté koučovací rozhovory zaměřené na výkon usnadňují rozpoznání příležitostí k rozvoji a růstu zaměstnanců. Manažeři, kteří jsou s pracovníky v úzkém kontaktu, vědí, kde jsou jejich mezery a kde leží jejich potenciál.

Také aktivují odpovědnost – zaměstnanci, kteří cítí, že se o ně jejich manažeři starají, mají větší pravděpodobnost, že se budou chtít prosadit.

Lidé, kteří se cítí zanedbáváni, nejsou tak motivovaní. A kritika a výhrůžky pracovníky pouze demotivují a odrazují od odpovědnosti — když se neplnění závazků trestá, lidé své chyby prostě skrývají.

Zaměstnanci, kteří cítí, že se o ně jejich vedoucí starají, se pravděpodobněji chtějí prosadit. Lidé, kteří se cítí opomíjeni, nejsou tak motivovaní.

Přibližně čtvrtina všech zaměstnanců uvádí, že nejpamátnější uznání, kterého se jim kdy dostalo, bylo od vysoce postaveného vedoucího pracovníka nebo generálního ředitele, což z pochvaly za dobrou práci činí jedinečně silný nástroj vedení.

A ten je nedostatečně využíván. Podle zjištění společnosti Gallup pouze každý třetí pracovník v USA rozhodně souhlasí s tím, že se mu v posledních sedmi dnech dostalo uznání nebo pochvaly za dobře odvedenou práci.

Udělejte zodpovědnost jednodušší – a odměňovanější

Při prosazování zodpovědnosti tak získáte struktury a procesy, které lidé potřebují k tomu, aby udělali to, co slíbili. Zodpovědnost je tak snazší.

Nejenže je to snazší, ale lidé díky tomu chtějí udělat něco navíc, protože jasně vidí svůj osobní pokrok, pravidelně dostávají individualizovaný koučink a pochvalu a nejsou nuceni k pouhému dodržování předpisů.

Znovu připomínám, že vedoucí pracovníci nemohou lidi nutit, aby si vypěstovali smysluplný smysl pro zodpovědnost.

Mohou vytvořit podmínky, které podporují osobní závazek — tím, že utvářejí organizační kulturu, která podporuje zodpovědnost.

Gallup vám může pomoci vytvořit odpovědnost na vašem pracovišti:

  • Stáhněte si náš dokument o perspektivách kultury a zjistěte, jak z ní vytěžit maximum.
  • Přihlaste své manažery na kurz The 5 Conversations That Drive Performance.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *