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5 Wege zur Förderung der Verantwortlichkeit

Highlights

  • Führungskräfte können Mitarbeiter nicht zwingen, Verantwortung zu übernehmen
  • Klare Erwartungen und Fortschrittsberichte machen es den Menschen leichter
  • Eine positive Unternehmenskultur motiviert Mitarbeiter, ihre Verpflichtungen zu erfüllen

Werden Begriffe wie „Verantwortung“ und „zur Rechenschaft gezogen werden“ von Ihren Mitarbeitern negativ gesehen?

Wahrscheinlich liegt es daran, dass die Führungskräfte versucht haben, Verantwortung von oben herab zu verordnen. Aber so funktioniert Verantwortung nicht.

Menschen sind aus einer Reihe von Gründen intrinsisch motiviert, ihren Verpflichtungen nachzukommen, zu denen es nicht gehört, dass man ihnen etwas vorschreibt – zumindest nicht effektiv und nachhaltig.

Ein Top-Down-Ansatz gibt den Mitarbeitern das Gefühl, wieder ein Kind zu sein – er fördert nicht das Vertrauen und die Freiheit – und er motiviert die Menschen nicht, ihren eigenen Weg zu finden, um die Dinge im Griff zu behalten.

Stattdessen können Führungskräfte die Mitarbeiter zu mehr Verantwortung ermutigen, indem sie eine Unternehmenskultur schaffen, die Verantwortlichkeit durch fünf Schwerpunktbereiche fördert und kaskadiert.

Gallups Forschungs- und Beratungserfahrung zeigt, dass Führungskräfte und Manager zur Förderung der Verantwortlichkeit Folgendes tun sollten:

1. Definieren, wofür die Mitarbeiter verantwortlich sind.

Mitarbeiter brauchen klar definierte Erwartungen, um Ziele zu erreichen. Unternehmen haben vielleicht immerwährende Verantwortlichkeiten, die die Mission, die Werte und den Zweck des Unternehmens unterstützen – wie Kundenorientierung oder Qualität – und auf die sich die Teams kontinuierlich konzentrieren müssen.

Andererseits müssen sich die Mitarbeiter vielleicht auf Verantwortlichkeiten konzentrieren, die kurz- oder langfristig, aber nicht dauerhaft sind, wie zum Beispiel groß angelegte Veränderungsinitiativen.

Aber in jedem Fall müssen Manager ihre Verantwortlichkeit durch ihre eigene Verfügbarkeit und die Zeit, die sie für die Festlegung der Aufgaben ihres Teams aufwenden, unter Beweis stellen.

2. Setzen Sie Ziele und geben Sie diese an das gesamte Unternehmen weiter.

Wenn den Mitarbeitern klar ist, wofür sie verantwortlich sind, sollten Manager ihnen helfen, messbare, individuelle Ziele zu setzen, die auf ihre jeweilige Rolle abgestimmt sind. Für die meisten, wenn nicht sogar für alle Mitarbeiter sollten Messgrößen definiert werden, anhand derer sie erkennen können, ob sie die Ziele des Unternehmens erreichen.

Als Nächstes sollten die Führungskräfte eine kontinuierliche Kommunikation darüber anstreben, wie sich die persönlichen Beiträge und Erfolge jedes Einzelnen auf die Errungenschaften des Unternehmens auswirken.

3. Aktualisieren Sie die Fortschritte.

Mitarbeiter brauchen Informationen, um den Kurs in Richtung ihrer Ziele zu korrigieren.

Feedback kann aus Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen, laufenden Projektaktualisierungen, wichtigen Gesprächen mit wichtigen Stakeholdern oder aus einer Kombination dieser Möglichkeiten stammen. Die effektivste Form des Feedbacks sind jedoch häufige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Bei der Vorbereitung eines Fortschrittsberichts sollten sich Führungskräfte nicht fragen, ob sie alle Daten haben, sondern ob sie die richtigen Daten haben. Daten, die sich an der Leistung orientieren, so dass sie über das Verhalten sprechen können, das den Fortschritt ermöglicht hat.

4. Entwicklung, Lernen und Wachstum ausrichten.

Ob durch Gespräche zwischen Managern und Mitarbeitern oder als Teil eines fortlaufenden Entwicklungspfads, Organisationen müssen ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur Verbesserung, zum Lernen und zum Wachstum bieten.

Gallup-Analysen zeigen, dass Millennials die Möglichkeit, in einem Job zu lernen und zu wachsen, auf Platz 1 setzen – vor allen anderen beruflichen Erwägungen – und auch bei anderen Generationen steht dies ganz oben auf der Liste.

Manager, die sich auf die Mitarbeiterentwicklung konzentrieren, helfen den Mitarbeitern, die Hindernisse zu beseitigen, die sie daran hindern, ihre Ziele zu erreichen und gleichzeitig in ihrer Rolle zu lernen und zu wachsen.

5. Fortschritte anerkennen und feiern.

Lob für gute Arbeit ist die motivierendste aller Formen von Feedback.

Erfolge erkennen, feiern und daraus lernen. Das motiviert die Mitarbeiter, sich anzustrengen, und schafft verantwortungsvolle Vorbilder, an denen sich andere orientieren können.

Wie die Förderung der Verantwortlichkeit in der Praxis aussieht

Wenn Führungskräfte klar definieren und kommunizieren, wofür die Organisation und die Mitarbeiter verantwortlich sind und wozu sie sich verpflichten, beschreiben sie eine ideale Kultur.

Aber wie It’s the Manager berichtet, „besteht eine große Herausforderung für Führungskräfte großer Organisationen darin, dass es keine gemeinsame Kultur gibt.“ Außerdem weiß nur etwa die Hälfte aller Mitarbeiter – und noch weniger Manager – überhaupt, was von ihnen erwartet wird.

Führungskräfte, die Verantwortlichkeit definieren, richten Einzelpersonen und Teams auf ein gemeinsames Ergebnis aus, das gemeinhin als Zielsetzung bezeichnet wird. Ziele informieren die Mitarbeiter darüber, was von ihnen erwartet wird, und helfen ihnen dabei, zu bestimmen, wie sie diese Ziele erreichen können.

Und wenn man den Mitarbeitern ein Mitspracherecht bei der Festlegung der Ziele einräumt, kann dies ihr Engagement für die Erreichung der Ziele verstärken. Insgesamt können diese Maßnahmen einen Mangel an Verantwortlichkeit beheben, wenn das Problem in mangelnder Klarheit besteht, was laut Gallup-Forschung nicht selten der Fall ist.

Eine Aufgabenliste reicht jedoch nicht aus. Alle Mitarbeiter, von der Chefetage abwärts, brauchen Follow-up und Feedback.

„Jeder sollte eine Rolle bei der Entwicklung seiner Kollegen spielen, indem er sinnvolles Feedback und Coaching anbietet“, sagt It’s the Manager.

Führungskräfte müssen die ersten sein, die diese Anforderungen vorleben, denn ihr Verhalten diktiert, was die Mitarbeiter als echte Erwartung interpretieren.

Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Erwartungen zu setzen, die alle Mitarbeiter erfüllen wollen. Ebenso wichtig ist es, die Bedeutung des Ziels für den Erfolg des Unternehmens zu kommunizieren und zu bekräftigen, dass alle Rollen einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung des Ziels leisten.

Doch neben der Klarheit und Konsistenz der Definition ist auch die Prägnanz entscheidend. Wenn Führungskräfte zu viele Botschaften übermitteln, so inspirierend sie auch sein mögen, können Mitarbeiter durch unzählige Erwartungen, die alle „am wichtigsten“ zu sein scheinen, verwirrt – ja sogar überwältigt – werden.

Um Definitionen und Erwartungen scharf zu fokussieren – und auch um die Leistung zu verbessern – empfiehlt Gallup, Führungskräfte zu ermutigen, häufige Coaching-Gespräche mit ihren direkten Untergebenen zu führen; Leistung lässt sich am besten im Moment steuern.

Aber 47 % der Arbeitnehmer haben im vergangenen Jahr „ein paar Mal oder weniger“ Feedback von ihrem Vorgesetzten erhalten, und nur 26 % der Arbeitnehmer sind der Meinung, dass das Feedback, das sie erhalten, ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu machen.

Das Rechenschaftsproblem eines Unternehmens kann in Wirklichkeit ein verstecktes Coaching-Problem sein.

In diesen Gesprächen sollten Erfolge, Herausforderungen, Verbesserungsideen und Möglichkeiten zur Integration von kontinuierlichem Lernen und Entwicklung angesprochen werden.

Unternehmen werden feststellen, dass häufige, leistungsorientierte Coaching-Gespräche es leichter machen, Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten für Mitarbeiter zu erkennen. Manager, die in engem Kontakt mit ihren Mitarbeitern stehen, wissen, wo deren Lücken und Potenziale liegen.

Sie aktivieren auch die Verantwortung – Mitarbeiter, die sich von ihren Managern umsorgt fühlen, sind eher bereit, ihre Aufgaben zu erfüllen.

Menschen, die sich vernachlässigt fühlen, sind weniger motiviert. Und Kritik und Drohungen demotivieren die Arbeitnehmer nur und schrecken von der Übernahme von Verantwortung ab – wenn die Nichteinhaltung einer Verpflichtung bestraft wird, verstecken die Menschen ihre Fehler einfach.

Mitarbeiter, die sich von ihren Vorgesetzten umsorgt fühlen, sind eher gewillt, ihre Aufgaben zu erfüllen. Mitarbeiter, die sich vernachlässigt fühlen, sind weniger motiviert.

Ungefähr ein Viertel aller Mitarbeiter gibt an, dass die denkwürdigste Anerkennung, die sie je erhalten haben, von einer hochrangigen Führungskraft oder dem CEO kam, was Lob für gute Arbeit zu einem einzigartig mächtigen Führungsinstrument macht.

Und es wird zu wenig genutzt. Gallup hat herausgefunden, dass nur einer von drei Arbeitnehmern in den USA voll und ganz zustimmt, dass sie in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für gute Arbeit erhalten haben.

Verantwortung einfacher machen – und lohnender

Wenn man die Verantwortlichkeit fördert, bietet dies Strukturen und Prozesse, die die Menschen brauchen, um das zu tun, was sie sagen, dass sie tun werden. Es macht es einfacher, Verantwortung zu übernehmen.

Es macht es nicht nur einfacher, sondern sorgt auch dafür, dass die Mitarbeiter sich mehr anstrengen, weil sie ihre persönlichen Fortschritte klar erkennen können, weil sie regelmäßig individuelles Coaching und Lob erhalten und weil sie nicht gezwungen werden, sich einfach nur zu fügen.

Auch Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht dazu zwingen, ein sinnvolles Verantwortungsgefühl zu entwickeln.

Sie können Bedingungen schaffen, die persönliches Engagement fördern – indem sie eine Unternehmenskultur gestalten, die Verantwortung fördert.

Gallup kann Ihnen dabei helfen, Verantwortungsbewusstsein an Ihrem Arbeitsplatz zu schaffen:

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Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

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