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5 formas de promover la responsabilidad

Destacados de la historia

  • Los líderes no pueden obligar a los empleados a ser responsables
  • Las expectativas claras y las actualizaciones del progreso facilitan a las personas
  • Una cultura positiva motivará a los empleados a cumplir con sus compromisos

¿Los conceptos como «responsabilidad» y «rendir cuentas» son vistos negativamente por sus empleados?

Lo más probable es que se deba a que los líderes han intentado imponer la responsabilidad desde arriba. Pero no es así como funciona la responsabilidad.

Las personas están intrínsecamente motivadas para cumplir con sus compromisos por una serie de razones, ninguna de las cuales incluye que se les imponga -al menos no de manera efectiva ni sostenible.

Un enfoque de arriba hacia abajo hace que los empleados se sientan como un niño de nuevo -no cultiva la confianza y la libertad- y no motiva a las personas a encontrar su propia manera de estar al tanto de las cosas.

En cambio, los líderes pueden fomentar una mayor responsabilidad entre los empleados mediante la creación de una cultura organizativa que promueva y transmita la responsabilidad a través de cinco áreas de enfoque.

La investigación y la experiencia de consultoría de Gallup muestran que, para promover la responsabilidad, los líderes y los gerentes deben:

1. Definir de qué son responsables las personas.

Los empleados necesitan expectativas claramente definidas para alcanzar los objetivos. Las organizaciones pueden tener responsabilidades perennes que apoyan la misión, los valores y el propósito de la organización -como la centricidad en el cliente o la calidad- en las que necesitan que los equipos se centren continuamente.

En otras ocasiones, las empresas pueden necesitar que los empleados se centren en responsabilidades que son a corto o largo plazo, pero no permanentes, como las iniciativas de cambio a gran escala.

Pero en todos los casos, los gerentes deben demostrar su responsabilidad a través de su propia disponibilidad y del tiempo que dedican a definir de qué es responsable su equipo.

2. Establecer objetivos y hacerlos llegar en cascada a toda la organización.

Una vez que los empleados entienden claramente de qué son responsables, los gerentes deben ayudarles a establecer objetivos medibles e individualizados que se alineen con su función individual. La mayoría de los empleados, si no todos, deben tener definidas métricas que les ayuden a saber si están cumpliendo con los objetivos de la organización.

A continuación, los líderes deben priorizar la comunicación continua acerca de cómo las contribuciones y los éxitos personales de cada uno impactan en los logros de la organización.

3. Proporcionar actualizaciones sobre el progreso.

Las personas necesitan información para corregir el rumbo hacia sus objetivos.

La retroalimentación puede provenir de las encuestas a los clientes o a los empleados, de las actualizaciones continuas de los proyectos, de los puestos de escucha clave con las partes interesadas críticas o de alguna combinación de estos. La forma más eficaz de retroalimentación, sin embargo, proviene de conversaciones frecuentes entre los gerentes y los empleados.

Cuando se preparan para proporcionar una actualización del progreso, los gerentes no deben preguntarse si tienen todos los datos, sino si tienen los datos correctos. Datos que están orientados al rendimiento para que puedan hablar del comportamiento que ha permitido el progreso.

4. Alinear el desarrollo, el aprendizaje y el crecimiento.

Ya sea a través de conversaciones entre los gerentes y los empleados, o como parte de un camino de desarrollo continuo, las organizaciones deben proporcionar oportunidades para que los empleados mejoren, aprendan y crezcan.

Los análisis de Gallup muestran que los millennials clasifican la oportunidad de aprender y crecer en un puesto de trabajo como la número 1 -por encima de todas las demás consideraciones laborales- y también ocupa un lugar destacado en las filas de otras generaciones.

Los directivos que se centran en el desarrollo de los empleados ayudan a los trabajadores a abordar los obstáculos que impiden su capacidad para cumplir con los objetivos mientras aprenden y crecen en el puesto.

5. Reconozca y celebre el progreso.

El elogio por el buen trabajo es la más motivadora de todas las formas de retroalimentación.

Identificar, celebrar y aprender de los éxitos. Motiva a los empleados a esforzarse y crea modelos de responsabilidad para que otros los sigan.

Cómo se ve en la práctica la promoción de la responsabilidad

Cuando los líderes definen y comunican claramente de qué son responsables la organización y los empleados y cómo se comprometen a lograrlo, están describiendo una cultura ideal.

Pero como informa It’s the Manager, «un gran desafío para los líderes de las grandes organizaciones es que no hay una cultura común.» Además, sólo la mitad de los trabajadores -y menos los directivos- saben siquiera lo que se espera de ellos.

Los líderes que definen la responsabilidad alinean a los individuos y a los equipos hacia un resultado común, comúnmente denominado objetivos o metas. Los objetivos informan a los trabajadores de lo que se espera de ellos y les ayudan a determinar cómo lograrlos.

Y dar a la gente la posibilidad de opinar sobre la fijación de objetivos puede galvanizar su compromiso para lograrlos. En conjunto, estas acciones pueden resolver la falta de responsabilidad cuando el problema es la falta de claridad, lo cual, según la investigación de Gallup, no es infrecuente.

Sin embargo, una lista de tareas no es suficiente. Todos los empleados, desde la cúpula directiva hacia abajo, necesitan seguimiento y retroalimentación.

«Todo el mundo debería desempeñar un papel en el desarrollo de sus colegas proporcionando retroalimentación y entrenamiento significativos», dice It’s the Manager. «Los líderes tienen que ser los primeros en modelar estas exigencias porque su comportamiento dicta lo que los empleados interpretan como una expectativa real.»

Establecer expectativas que todos los empleados se comprometan a alcanzar es el trabajo de un líder. También lo es comunicar y reforzar con frecuencia la importancia del objetivo para el éxito de la organización y que todas las funciones contribuyen de forma crucial a su consecución.

Sin embargo, aunque la claridad y la coherencia de la definición son fundamentales, también lo es la concisión. Cuando los líderes transmiten demasiados mensajes, por muy inspiradores que sean, los empleados pueden sentirse confundidos -incluso abrumados- por una miríada de expectativas que parecen ser todas las «más importantes».

Para mantener las definiciones y las expectativas bien enfocadas -y también para mejorar el rendimiento- Gallup recomienda animar a los directivos a mantener conversaciones frecuentes de coaching con sus subordinados directos; el rendimiento se dirige mejor en el momento.

Pero el 47% de los trabajadores recibió feedback de su jefe «unas pocas veces o menos» en el último año, y sólo el 26% de los empleados está muy de acuerdo en que el feedback que reciben les ayuda a hacer mejor su trabajo. El problema de responsabilidad de una empresa puede ser en realidad un problema de coaching disfrazado.

El problema de responsabilidad de una empresa puede ser en realidad un problema de coaching disfrazado.

Estas conversaciones deben abordar los éxitos, los retos, las ideas de mejora y las formas de integrar el aprendizaje y el desarrollo continuos.

Las empresas descubrirán que las conversaciones de coaching frecuentes y centradas en el rendimiento facilitan el reconocimiento de las oportunidades de desarrollo y crecimiento de los empleados. Los directivos que se mantienen en estrecho contacto con los trabajadores saben dónde están sus lagunas y dónde está su potencial.

También activan la responsabilidad: los empleados que se sienten atendidos por sus directivos son más propensos a querer cumplir.

Las personas que se sienten desatendidas no están tan motivadas. Y las críticas y las amenazas sólo desmotivan a los trabajadores y desalientan la responsabilidad: cuando se castiga el incumplimiento de un compromiso, la gente se limita a ocultar sus errores.

Los empleados que se sienten atendidos por sus jefes son más propensos a querer cumplir. Las personas que se sienten desatendidas no están tan motivadas.

Alrededor de una cuarta parte de todos los empleados dicen que el reconocimiento más memorable que han recibido ha sido de un líder de alto nivel o de un director general, lo que hace que los elogios por el buen trabajo sean una herramienta de liderazgo excepcionalmente poderosa.

Y están infrautilizados. Gallup encuentra que sólo uno de cada tres trabajadores en los Estados Unidos está muy de acuerdo en que recibió reconocimiento o elogio por hacer un buen trabajo en los últimos siete días.

Haga que la responsabilidad sea más fácil – y más gratificante

Al promover la responsabilidad, esto proporciona estructuras y procesos que la gente necesita para hacer lo que dice que hará. Hace que sea más fácil ser responsable.

No sólo hace que sea más fácil, sino que hace que la gente quiera ir más allá porque pueden ver claramente su progreso personal, están recibiendo regularmente entrenamiento y elogios individualizados, y no están siendo forzados a simplemente cumplir.

De nuevo, los líderes no pueden forzar a la gente a desarrollar un sentido significativo de la responsabilidad.

Pueden crear condiciones que fomenten el compromiso personal – al dar forma a una cultura organizacional que promueva la responsabilidad.

Gallup puede ayudarle a crear responsabilidad en su lugar de trabajo:

  • Descargue nuestro documento de perspectiva de la cultura para aprender a sacar el máximo provecho de su cultura.
  • Inscriba a sus gerentes en el curso Las 5 conversaciones que impulsan el rendimiento.
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Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

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