Posted on Hozzászólás most!

5 mód az elszámoltathatóság előmozdítására

Story Highlights

  • A vezetők nem kényszeríthetik az alkalmazottakat felelősségvállalásra
  • A világos elvárások és az előrehaladásról szóló frissítések megkönnyítik az emberek dolgát
  • A pozitív kultúra motiválja az alkalmazottakat, hogy teljesítsék vállalásaikat

Az olyan fogalmakat, mint “felelősség” és “felelősségre vonás” negatívan értékelik az alkalmazottak?

A legvalószínűbb, hogy ez azért van, mert a vezetők felülről lefelé próbálják előírni a felelősséget. De a felelősségvállalás nem így működik.

Az embereket intrinzikálisan motiválja a kötelezettségeik teljesítése egy sor okból, amelyek között nem szerepel a megbízás — legalábbis nem hatékonyan és nem fenntarthatóan.

A felülről lefelé irányuló megközelítés miatt az alkalmazottak ismét gyereknek érzik magukat — nem ápolja a bizalmat és a szabadságot — és nem motiválja az embereket arra, hogy megtalálják a saját útjukat, hogy a dolgok élén maradjanak.

Ehelyett a vezetők nagyobb felelősségvállalásra ösztönözhetik a dolgozókat olyan szervezeti kultúra kialakításával, amely öt területen keresztül támogatja és kaszkádszerűen terjeszti az elszámoltathatóságot.

A Gallup kutatásai és tanácsadói tapasztalatai azt mutatják, hogy az elszámoltathatóság előmozdítása érdekében a vezetőknek és a menedzsereknek:

1. Határozzák meg, hogy az emberek miért felelősek.

A munkavállalóknak világosan meghatározott elvárásokra van szükségük a célok eléréséhez. A szervezeteknek lehetnek olyan örökzöld felelősségeik, amelyek támogatják a szervezet küldetését, értékeit és célját – mint például az ügyfélközpontúság vagy a minőség -, amelyekre a csapatoknak folyamatosan összpontosítaniuk kell.

Máskor a vállalatoknak szükségük lehet arra, hogy az alkalmazottak rövid vagy hosszú távú, de nem állandó elszámoltathatóságra összpontosítsanak, mint például a nagyszabású változtatási kezdeményezések.

De a vezetőknek minden esetben demonstrálniuk kell az elszámoltathatóságot a saját elérhetőségükkel és a csapatuk felelősségi körének meghatározására fordított idővel.

2. Állítson fel és terjesszen ki célokat a szervezeten belül.

Mihelyt az alkalmazottak világosan megértik, hogy miért tartoznak felelősséggel, a vezetőknek segíteniük kell nekik mérhető, egyéni célokat kitűzni, amelyek igazodnak az egyéni szerepükhöz. A legtöbb, ha nem minden alkalmazottnak meg kell határoznia olyan mérőszámokat, amelyek segítségével megtudhatják, hogy teljesítik-e a szervezet céljait.

Ezután a vezetőknek prioritásként kell kezelniük a folyamatos kommunikációt arról, hogy mindenki személyes hozzájárulása és sikerei hogyan befolyásolják a szervezet eredményeit.

3. Adjon frissítéseket az előrehaladásról.

Az embereknek információra van szükségük ahhoz, hogy a céljaik irányába korrigáljanak.

A visszajelzés származhat ügyfél- vagy munkavállalói felmérésekből, folyamatos projektfrissítésekből, a kritikus érdekeltekkel folytatott kulcsfontosságú meghallgatásokból vagy ezek kombinációjából. A visszajelzés leghatékonyabb formája azonban a vezetők és az alkalmazottak közötti gyakori beszélgetésekből származik.

Az előrehaladási frissítésre készülve a vezetőknek nem azt kell megkérdezniük, hogy minden adat a rendelkezésükre áll-e, hanem azt, hogy a megfelelő adatokkal rendelkeznek-e. Olyan adatok, amelyek teljesítményorientáltak, így beszélni tudnak arról a viselkedésről, amely lehetővé tette a fejlődést.”

4. A fejlődés, a tanulás és a növekedés összehangolása.

Akár a vezetők és a munkavállalók közötti beszélgetéseken keresztül, akár egy folyamatos fejlődési pálya részeként, a szervezeteknek lehetőséget kell biztosítaniuk a munkavállalók számára a fejlődésre, a tanulásra és a növekedésre.

A Gallup elemzései azt mutatják, hogy az ezredfordulósok az első helyre sorolják a tanulási és növekedési lehetőséget egy munkahelyen – minden más munkahelyi szempontot megelőzve -, és ez más generációk esetében is magasan szerepel a rangsorban.

Az alkalmazottak fejlődésére összpontosító vezetők segítenek a munkavállalóknak abban, hogy kezeljék azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák őket abban, hogy teljesítsék céljaikat, miközben tanulnak és növekednek a szerepükben.

5. Ismerje el és ünnepelje a fejlődést.

A jó munkáért járó dicséret a legmotiválóbb a visszajelzések közül.

Elismerje, ünnepelje és tanuljon a sikerekből. Ez motiválja a munkavállalókat a nyújtásra, és felelősségteljes példaképeket teremt mások számára, akiket követhetnek.

Milyen az elszámoltathatóság előmozdítása a gyakorlatban

Amikor a vezetők világosan meghatározzák és kommunikálják, hogy a szervezet és a munkavállalók miért felelősek és elkötelezettek, akkor ideális kultúrát írnak le.

Amint arról az It’s the Manager beszámol, “a nagy szervezetek vezetőinek egyik legnagyobb kihívása, hogy nincs közös kultúra”. Ráadásul a dolgozóknak csak mintegy fele – és még kevesebb vezető – tudja egyáltalán, hogy mit várnak el tőlük.”

Az elszámoltathatóságot meghatározó vezetők az egyéneket és a csapatokat egy közös eredmény, az általában célkitűzések vagy célok néven emlegetett cél felé irányítják. A célok tájékoztatják a dolgozókat arról, hogy mit várnak el tőlük, és segítenek meghatározni, hogyan érjék el azokat.

Azzal, hogy az emberek beleszólhatnak a célok meghatározásába, növelhetik elkötelezettségüket a célok elérése iránt. Összességében ezek az intézkedések megoldhatják az elszámoltathatóság hiányát, ha a tisztánlátás hiánya a probléma, ami a Gallup kutatása szerint nem ritka.

A tennivalók listája azonban nem elég. A C-suite-tól lefelé minden alkalmazottnak szüksége van nyomon követésre és visszajelzésre.

“Mindenkinek szerepet kell vállalnia kollégái fejlesztésében, értelmes visszajelzéssel és coachinggal” – mondja az It’s the Manager. “A vezetőknek kell elsőként modellezniük ezeket az elvárásokat, mert az ő viselkedésük diktálja, hogy az alkalmazottak mit értelmeznek valós elvárásként.”

A vezető feladata olyan elvárások meghatározása, amelyek teljesítése mellett minden alkalmazott elkötelezi magát. Ahogy annak gyakori kommunikálása és megerősítése is, hogy a cél fontos a szervezet sikere szempontjából, és hogy minden szerepkör döntően hozzájárul a cél eléréséhez.

Amellett azonban, hogy a meghatározás egyértelműsége és következetessége kritikus fontosságú, a tömörség is az. Ha a vezetők túl sok üzenetet közvetítenek, bármennyire is inspirálóak, az alkalmazottak összezavarodhatnak – sőt, túlterheltek lehetnek – a számtalan elvárástól, amelyek mind a “legfontosabbnak” tűnnek.”

A definíciók és elvárások éles fókuszban tartása – és a teljesítmény javítása érdekében is – a Gallup azt javasolja, hogy a vezetőket bátorítsák arra, hogy gyakran folytassanak coaching beszélgetéseket a közvetlen jelentéseikkel; a teljesítményt a legjobb a pillanatban irányítani.

De a munkavállalók 47%-a kapott visszajelzést a vezetőjétől “néhányszor vagy annál kevesebbszer” az elmúlt évben, és csak a munkavállalók 26%-a ért egyet határozottan azzal, hogy a kapott visszajelzés segít nekik abban, hogy jobban végezzék a munkájukat. A vállalat elszámoltathatósági problémája valójában egy álcázott coaching-probléma lehet.

A vállalat elszámoltathatósági problémája valójában egy álcázott coaching-probléma lehet.

Ezekben a beszélgetésekben ki kell térni a sikerekre, a kihívásokra, a fejlesztési ötletekre és a folyamatos tanulás és fejlődés integrálásának módjaira.

A vállalatok meg fogják tapasztalni, hogy a gyakori, teljesítményközpontú coaching-beszélgetések megkönnyítik a munkavállalók fejlődési és növekedési lehetőségeinek felismerését. Azok a vezetők, akik szoros kapcsolatban állnak a munkavállalókkal, tudják, hol vannak a hiányosságaik, és hol rejlenek a lehetőségeik.

A felelősségvállalást is aktivizálják – azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy a vezetőik törődnek velük, nagyobb valószínűséggel akarnak teljesíteni.

Azok, akik elhanyagoltnak érzik magukat, kevésbé motiváltak. A kritika és a fenyegetések pedig csak demotiválják a dolgozókat, és elriasztják az elszámoltathatóságot — ha a vállalások be nem tartását büntetik, az emberek csak elrejtik a hibáikat.

Azok a dolgozók, akik úgy érzik, hogy a vezetőik törődnek velük, nagyobb valószínűséggel akarnak teljesíteni. Azok az emberek, akik elhanyagoltnak érzik magukat, kevésbé motiváltak.

A munkavállalók mintegy negyede állítja, hogy a legemlékezetesebb elismerést, amit valaha kapott, egy magas rangú vezetőtől vagy vezérigazgatótól kapta, ami a jó munkáért járó dicséretet egyedülállóan hatékony vezetői eszközzé teszi.

És ezt nem használják ki eléggé. A Gallup szerint az Egyesült Államokban csak minden harmadik munkavállalóból körülbelül egy ért egyet határozottan azzal, hogy az elmúlt hét napban elismerést vagy dicséretet kapott a jó munkájáért.

Egyszerűbbé — és kifizetődőbbé

Az elszámoltathatóság előmozdítása során ez struktúrákat és folyamatokat biztosít, amelyekre az embereknek szükségük van ahhoz, hogy megtegyék, amit vállalnak. Ez megkönnyíti a felelősségvállalást.

Ez nemcsak megkönnyíti, hanem arra készteti az embereket, hogy többletet tegyenek, mert világosan látják a személyes fejlődésüket, rendszeresen kapnak személyre szabott coachingot és dicséretet, és nem kényszerítik őket pusztán a megfelelésre.

A vezetők nem kényszeríthetik az embereket arra, hogy értelmes felelősségtudatot alakítsanak ki.

A személyes elkötelezettséget elősegítő feltételeket teremthetnek — a felelősségvállalást elősegítő szervezeti kultúra kialakításával.

A Gallup segíthet az elszámoltathatóság megteremtésében a munkahelyén:

  • Töltse le a kultúra perspektívájáról szóló dokumentumunkat, hogy megtudja, hogyan hozhatja ki a legtöbbet a kultúrájából.
  • Íratja fel vezetőit Az 5 beszélgetés, amely a teljesítményt növeli című tanfolyamra.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük