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5 modi per promuovere la responsabilità

Punti salienti della storia

  • I leader non possono costringere i dipendenti ad essere responsabili
  • Le aspettative chiare e gli aggiornamenti sui progressi facilitano le persone
  • Una cultura positiva motiverà i dipendenti a rispettare i loro impegni

Concetti come “responsabilità” e “essere ritenuti responsabili” sono visti negativamente dai vostri dipendenti?

Molto probabilmente, è perché i leader hanno cercato di imporre la responsabilità dall’alto. Ma non è così che funziona la responsabilità.

Le persone sono intrinsecamente motivate ad adempiere ai loro impegni per una serie di ragioni, nessuna delle quali include l’essere obbligati – almeno non in modo efficace o sostenibile.

Un approccio dall’alto verso il basso fa sentire i dipendenti di nuovo come un bambino – non coltiva la fiducia e la libertà – e non motiva le persone a trovare il proprio modo per stare in cima alle cose.

Invece, i leader possono incoraggiare una maggiore responsabilità tra i dipendenti creando una cultura organizzativa che promuova la responsabilità a cascata attraverso cinque aree di attenzione.

La ricerca e l’esperienza di consulenza di Gallup mostrano che, per promuovere la responsabilità, i leader e i manager dovrebbero:

1. Definire ciò di cui le persone sono responsabili.

I dipendenti hanno bisogno di aspettative chiaramente definite per raggiungere gli obiettivi. Le organizzazioni possono avere responsabilità sempreverdi che supportano la missione, i valori e lo scopo dell’organizzazione – come la centralità del cliente o la qualità – su cui hanno bisogno che i team si concentrino continuamente.

Altre volte, le aziende possono avere bisogno che i dipendenti si concentrino su responsabilità che sono a breve o lungo termine, ma non permanenti, come iniziative di cambiamento su larga scala.

Ma in ogni caso, i manager devono dimostrare la loro responsabilità attraverso la loro disponibilità e il tempo speso per definire ciò di cui il loro team è responsabile.

2. Stabilire e diffondere gli obiettivi in tutta l’organizzazione.

Una volta che i dipendenti capiscono chiaramente di cosa sono responsabili, i manager dovrebbero aiutarli a fissare obiettivi misurabili e personalizzati che si allineino al loro ruolo individuale. La maggior parte dei dipendenti, se non tutti, dovrebbero avere delle metriche definite che li aiutino a sapere se stanno raggiungendo gli obiettivi dell’organizzazione.

In seguito, i leader dovrebbero dare priorità alla comunicazione continua su come i contributi personali e i successi di ognuno hanno un impatto sui risultati dell’organizzazione.

3. Fornire aggiornamenti sui progressi.

Le persone hanno bisogno di informazioni per correggere la rotta verso i loro obiettivi.

Il feedback può provenire da indagini sui clienti o sui dipendenti, aggiornamenti continui dei progetti, punti chiave di ascolto con stakeholder importanti, o una combinazione di questi. La forma più efficace di feedback, tuttavia, proviene da conversazioni frequenti tra manager e dipendenti.

Quando si preparano a fornire un aggiornamento sui progressi, i manager non dovrebbero chiedersi se hanno tutti i dati, ma piuttosto se hanno i dati giusti. Dati che siano orientati alla performance, in modo da poter parlare del comportamento che ha permesso il progresso.

4. Allineare lo sviluppo, l’apprendimento e la crescita.

Che sia attraverso conversazioni tra manager e dipendenti, o come parte di un percorso di sviluppo continuo, le organizzazioni devono fornire opportunità ai dipendenti di migliorare, imparare e crescere.

Le analisi di Gallup mostrano che i millennial classificano l’opportunità di imparare e crescere in un lavoro al primo posto – al di sopra di tutte le altre considerazioni sul lavoro – ed è in cima alle classifiche anche per le altre generazioni.

I manager che si concentrano sullo sviluppo dei dipendenti aiutano i lavoratori ad affrontare i blocchi stradali che impediscono la loro capacità di raggiungere gli obiettivi mentre imparano e crescono nel ruolo.

5. Riconoscere e celebrare i progressi.

La lode per il buon lavoro è la più motivante di tutte le forme di feedback.

Identificare, celebrare e imparare dai successi. Questo motiva i dipendenti a sforzarsi e crea modelli di responsabilità che gli altri devono seguire.

Come appare in pratica la promozione della responsabilità

Quando i leader definiscono e comunicano chiaramente per cosa l’organizzazione e i dipendenti sono responsabili e impegnati a raggiungere, stanno descrivendo una cultura ideale.

Ma come riporta It’s the Manager, “una grande sfida per i leader delle grandi organizzazioni è che non esiste una cultura comune”. Inoltre, solo circa la metà di tutti i lavoratori – e meno manager – sanno anche cosa ci si aspetta da loro.

I leader che definiscono la responsabilità allineano gli individui e i team verso un risultato comune, comunemente indicato come obiettivi o traguardi. Gli obiettivi informano i lavoratori di ciò che ci si aspetta da loro e li aiutano a determinare come realizzarli.

E dare alle persone la possibilità di dire la loro nella definizione degli obiettivi può galvanizzare il loro impegno a raggiungerli. Complessivamente, queste azioni possono risolvere una mancanza di responsabilità quando il problema è la mancanza di chiarezza, il che, come mostra la ricerca Gallup, non è raro.

Una lista di cose da fare non è sufficiente, comunque. Tutti i dipendenti, dalla C-suite in giù, hanno bisogno di follow-up e feedback.

“Tutti dovrebbero avere un ruolo nello sviluppo dei loro colleghi, fornendo feedback significativi e coaching”, dice It’s the Manager. “I leader devono essere i primi a modellare queste richieste perché il loro comportamento detta ciò che i dipendenti interpretano come un’aspettativa reale.”

Fissare aspettative che tutti i dipendenti si impegneranno a raggiungere è il lavoro di un leader. Così come comunicare e rinforzare frequentemente l’importanza dell’obiettivo per il successo dell’organizzazione e che tutti i ruoli danno un contributo cruciale per realizzarlo.

Tuttavia, mentre la chiarezza e la coerenza della definizione sono fondamentali, lo è anche la concisione. Quando i leader trasmettono troppi messaggi, per quanto possano essere d’ispirazione, i dipendenti possono essere confusi – persino sopraffatti – da una miriade di aspettative che sembrano essere tutte “le più importanti”.

Per mantenere definizioni e aspettative ben focalizzate – e per migliorare anche la performance – Gallup raccomanda di incoraggiare i manager ad avere frequenti conversazioni di coaching con i loro diretti collaboratori; la performance è meglio diretta nel momento.

Ma il 47% dei lavoratori ha ricevuto un feedback dal proprio manager “poche volte o meno” nell’ultimo anno, e solo il 26% degli impiegati è fortemente d’accordo che il feedback ricevuto li aiuta a fare meglio il loro lavoro. Il problema di responsabilità di un’azienda può essere in realtà un problema di coaching sotto mentite spoglie.

Il problema di responsabilità di un’azienda può essere in realtà un problema di coaching sotto mentite spoglie.

Queste conversazioni dovrebbero riguardare successi, sfide, idee di miglioramento e modi per integrare apprendimento e sviluppo continui.

Le aziende scopriranno che conversazioni di coaching frequenti e focalizzate sulla performance rendono più facile riconoscere le opportunità di sviluppo e crescita dei dipendenti. I manager che rimangono in stretto contatto con i lavoratori sanno dove sono le loro lacune e dove si trova il loro potenziale.

Attivano anche la responsabilità — i dipendenti che si sentono curati dai loro manager sono più propensi a voler arrivare fino in fondo.

Le persone che si sentono trascurate non sono così motivate. E le critiche e le minacce non fanno altro che demotivare i lavoratori e scoraggiare la responsabilità: quando il mancato rispetto di un impegno viene punito, le persone nascondono i loro errori.

I dipendenti che si sentono seguiti dai loro manager hanno più probabilità di voler andare fino in fondo. Le persone che si sentono trascurate non sono così motivate.

Circa un quarto di tutti i dipendenti dice che il riconoscimento più memorabile che abbia mai ricevuto è stato quello di un leader di alto livello o di un CEO, il che rende l’elogio del buon lavoro uno strumento di leadership straordinariamente potente.

E non viene utilizzato. Gallup ha scoperto che solo un lavoratore su tre negli Stati Uniti è fermamente convinto di aver ricevuto un riconoscimento o una lode per aver fatto un buon lavoro negli ultimi sette giorni.

Rendere la responsabilità più facile – e più gratificante

Quando si promuove la responsabilità, questo fornisce strutture e processi di cui le persone hanno bisogno per fare ciò che dicono di fare. Rende più facile essere responsabili.

Non solo lo rende più facile, ma fa sì che le persone vogliano fare il miglio in più perché possono vedere chiaramente i loro progressi personali, ricevono regolarmente coaching e lodi individuali, e non sono costrette a conformarsi semplicemente.

Ancora una volta, i leader non possono forzare le persone a sviluppare un significativo senso di responsabilità.

Possono creare condizioni che favoriscono l’impegno personale — modellando una cultura organizzativa che promuove la responsabilità.

Gallup può aiutarti a creare responsabilità nel tuo posto di lavoro:

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Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

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