ストーリーハイライト
- リーダーは社員に責任を持たせることはできない
- 明確な期待や進捗状況の報告は、人々を容易にする
- ポジティブな文化は、約束を果たすために社員を動機づける
あなたの社員から「責任」「責任を負うこと」といった概念はネガティブに見られていませんか。
おそらく、リーダーがトップダウンで責任を義務付けようとしたためでしょう。
人は、さまざまな理由から約束を果たそうと内発的に動機づけられますが、そのどれにも、少なくとも効果的かつ持続的な義務付けは含まれません。
トップダウン式のアプローチは、従業員を子供に戻すような気分にさせ、信頼と自由を育まず、物事を把握する方法を自ら見出す動機づけもしません。
その代わりに、リーダーは、5つの重点分野を通じて説明責任を促進し、連鎖させる組織文化を作ることによって、従業員の責任感を高めることができます。
ギャラップの調査とコンサルティングの経験から、説明責任を促進するには、リーダーやマネージャーは次のことを行う必要があることがわかりました。
従業員は、目標を達成するために、明確に定義された期待を必要としています。
組織には、顧客中心主義や品質など、組織の使命、価値、目的を支える常設の責任があり、チームには継続的に注力してもらう必要があるかもしれません。
また、大規模な変革の取り組みなど、短期または長期の、しかし常設ではない責任に集中してもらう必要がある場合もあります。
しかし、どのような場合でも、マネージャーは、自分のチームが責任を負うべきことを定義するために費やした時間と自らの稼働率を通じて、説明責任を示す必要があります。
一旦従業員が自分の責任について明確に理解したら、マネージャーは、個々の役割に沿った、測定可能で個別の目標を設定できるよう支援すべきです。
次に、リーダーは、全員の個人的な貢献や成功が組織の業績にどのように影響するかについて、継続的なコミュニケーションを優先させるべきです。
人は、目標に向かって軌道修正するための情報を必要とします。
フィードバックは、顧客調査や従業員調査、プロジェクトの進行状況、重要な関係者との面談、あるいはこれらの組み合わせから得ることができます。
進捗状況を報告する準備をするとき、管理者は「すべてのデータを持っているか」ではなく、「正しいデータを持っているか」を自問自答すべきです。
4.開発、学習、成長を連携させる。
マネージャーと従業員の会話を通じてであれ、継続的な開発パスの一部であれ、組織は従業員に改善、学習、成長の機会を提供しなければなりません。
Gallupの分析によると、ミレニアル世代は、仕事で学び成長する機会を、他のどの仕事よりも第一に挙げており、他の世代でも同様に上位にランクされています。
従業員の開発に重点を置くマネージャーは、職務の中で学び成長しながら目標を達成することを阻む障害に、従業員が対処できるよう支援します。
良い仕事を褒めることは、あらゆるフィードバックの中で最もやる気を起こさせるものです。
成功を特定し、祝い、そこから学びましょう。
説明責任の促進は実際にはどのようなものか
リーダーが、組織や従業員が何に対して責任を持ち、達成することを約束するのかを明確に定義し伝えるとき、それは理想的な文化を表現しています。
しかし、「IT THE MANAGER」がレポートしているように、「大きな組織のリーダーにとっての大きな課題は、共通の文化が存在しないこと」です。
説明責任を定義するリーダーは、一般に目的や目標と呼ばれる共通の成果に向けて、個人やチームを調整します。
アカウンタビリティを定義するリーダーは、個人やチームを、一般に目的や目標と呼ばれる共通の成果に向けて調整します。目標は、従業員に何が期待されているかを知らせ、それを達成する方法を決める手助けをします。
しかし、ToDoリストだけでは十分ではありません。
しかし、やることリストだけでは不十分で、C-suiteから下のすべての従業員がフォローアップとフィードバックを必要としています。
「誰もが有意義なフィードバックとコーチングを行うことによって、同僚の成長に役割を果たすべきである」とIt’s the Managerは言います。 「
すべての従業員が達成することを約束するような期待を設定することは、リーダーの仕事である。
しかし、明確さと一貫した定義は重要ですが、簡潔さもまた重要です。
定義と期待を明確にし、パフォーマンスを向上させるために、ギャラップ社は、マネージャーが直属の部下と頻繁にコーチング的な会話をするよう勧めています。
しかし、47%の従業員が過去1年間に上司から「数回以下」のフィードバックを受け、26%の従業員だけが、受け取ったフィードバックが仕事の向上に役立つことに強く同意しているのです。
企業の説明責任の問題は、実は偽装されたコーチングの問題かもしれません。
これらの会話では、成功、課題、改善のためのアイデア、継続的な学習と開発を統合する方法について話し合うべきです。
企業は、パフォーマンスに焦点を当てたコーチングの会話を頻繁に行うことによって、従業員の開発と成長の機会を容易に認識できることに気づくはずです。
また、上司に大切にされていると感じる社員は、自分もそうしたいと思うものです。
無視されていると感じる人は、あまりやる気がありません。
上司に大切にされていると感じる社員は、やり遂げたいと思う傾向が強い。
上司に大事にされていると感じる社員は、やり遂げたいと思う傾向が強い。
全従業員の約4分の1は、これまでに受けた最も印象深い評価は、ハイレベルなリーダーやCEOからだったと答えており、良い仕事に対する賞賛は、他にはない強力なリーダーシップツールになっています。
そして、それは十分に活用されていません。ギャラップ社によると、過去7日間に良い仕事をしたことに対して認識や賞賛を受けたことに強く同意する人は、米国の労働者の3人に1人しかいないことが分かっています。
より簡単になるだけでなく、個人の進歩がはっきりとわかり、定期的に個別のコーチングや賞賛を受けられ、単に従うことを強制されないため、人々はさらに一歩を踏み出そうとします。
繰り返しますが、リーダーは人々に意味のある説明責任の感覚を身につけさせることはできません。
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Author(s)
Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.
Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.
Jennifer Robison contributed to this article.