Geplaatst op Geef een reactie

5 manieren om verantwoordelijkheid te bevorderen

Hoofdpunten

  • Leiders kunnen werknemers niet dwingen verantwoordelijk te zijn
  • Eenduidige verwachtingen en voortgangsupdates maken het mensen gemakkelijker
  • Een positieve cultuur motiveert werknemers om hun verplichtingen na te komen

Worden begrippen als “verantwoordelijkheid” en “verantwoordelijk worden gehouden” door uw werknemers als negatief ervaren?

Het meest waarschijnlijk is dat dit komt doordat leiders hebben geprobeerd om verantwoordelijkheid van bovenaf op te leggen. Maar dat is niet hoe verantwoordelijkheid werkt.

Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om hun verplichtingen na te komen om een reeks van redenen, geen van die redenen omvat een mandaat – althans niet effectief of duurzaam.

Een top-down benadering zorgt ervoor dat werknemers zich weer kind voelen — het kweekt geen vertrouwen en vrijheid — en het motiveert mensen niet om hun eigen manier te vinden om bovenop de dingen te blijven.

In plaats daarvan kunnen leiders meer verantwoordelijkheid bij werknemers aanmoedigen door een organisatiecultuur te creëren die verantwoording bevordert en cascadeert door middel van vijf aandachtsgebieden.

Gallup’s onderzoek en advieservaring toont aan dat, om verantwoording te bevorderen, leiders en managers het volgende moeten doen:

1. Definieer waar mensen verantwoording over moeten afleggen.

Werknemers hebben duidelijk gedefinieerde verwachtingen nodig om doelen te bereiken. Organisaties kunnen voortdurend terugkerende verantwoordelijkheden hebben die de missie, waarden en doelstellingen van de organisatie ondersteunen – zoals klantgerichtheid of kwaliteit – en waar teams zich voortdurend op moeten richten.

Op andere momenten kunnen bedrijven medewerkers nodig hebben om zich te richten op verantwoordelijkheden die op korte of lange termijn spelen, maar niet permanent zijn, zoals grootschalige veranderingsinitiatieven.

Maar in alle gevallen moeten managers hun verantwoordelijkheid tonen door middel van hun eigen beschikbaarheid en tijd die ze besteden aan het definiëren van waar hun team verantwoordelijk voor is.

2. Stel doelen en cascadeer ze door de hele organisatie.

Als werknemers eenmaal duidelijk begrijpen waar ze verantwoording voor moeten afleggen, moeten managers hen helpen meetbare, individuele doelen te stellen die aansluiten bij hun individuele rol. Voor de meeste, zo niet alle, medewerkers zouden meetcriteria moeten zijn gedefinieerd die hen helpen te weten of ze de organisatiedoelstellingen halen.

Daarnaast zouden leiders prioriteit moeten geven aan voortdurende communicatie over hoe ieders persoonlijke bijdragen en successen van invloed zijn op de prestaties van de organisatie.

3. Geef updates over de voortgang.

Mensen hebben informatie nodig om hun doelen bij te sturen.

Feedback kan komen uit enquêtes onder klanten of medewerkers, voortdurende projectupdates, belangrijke luisterposten met belangrijke stakeholders, of een combinatie hiervan. De meest effectieve vorm van feedback komt echter uit frequente gesprekken tussen managers en medewerkers.

Als managers zich voorbereiden op het geven van een voortgangsupdate, moeten ze zich niet afvragen of ze alle gegevens hebben, maar in plaats daarvan of ze de juiste gegevens hebben. Gegevens die prestatiegericht zijn, zodat ze kunnen spreken over het gedrag dat de vooruitgang mogelijk heeft gemaakt.

4. Stem ontwikkeling, leren en groei op elkaar af.

Of het nu gaat om gesprekken tussen managers en medewerkers, of als onderdeel van een doorlopend ontwikkelingstraject, organisaties moeten medewerkers mogelijkheden bieden om te verbeteren, te leren en te groeien.

Gallup-analyses tonen aan dat millennials de mogelijkheid om te leren en te groeien in een baan nummer 1 vinden – boven alle andere functieoverwegingen – en het staat ook hoog op de ranglijst van andere generaties.

Managers die zich richten op de ontwikkeling van werknemers helpen werknemers de obstakels aan te pakken die hun vermogen verhinderen om doelen te bereiken terwijl ze leren en groeien in de rol.

5. Erken en vier vooruitgang.

Lof voor goed werk is de meest motiverende van alle vormen van feedback.

Identificeer, vier en leer van successen. Het motiveert werknemers om zich in te spannen en creëert verantwoordelijke rolmodellen voor anderen om te volgen.

Hoe het bevorderen van verantwoordelijkheid er in de praktijk uitziet

Wanneer leiders duidelijk definiëren en communiceren waar de organisatie en de werknemers verantwoordelijk voor zijn en wat ze willen bereiken, beschrijven ze een ideale cultuur.

Maar zoals It’s the Manager meldt, “een grote uitdaging voor leiders van grote organisaties is dat er geen gemeenschappelijke cultuur is.” Bovendien weet slechts ongeveer de helft van alle werknemers – en nog minder managers – wat er van hen wordt verwacht.

Leiders die verantwoordelijkheid definiëren, stemmen individuen en teams af op een gemeenschappelijk resultaat, meestal aangeduid als doelstellingen of doelen. Doelstellingen informeren medewerkers over wat er van hen wordt verwacht en helpen hen te bepalen hoe ze die kunnen bereiken.

En mensen inspraak geven bij het stellen van doelen kan hun inzet om die doelen te bereiken vergroten. Al met al kunnen deze maatregelen een gebrek aan verantwoordelijkheid oplossen wanneer onduidelijkheid het probleem is, wat volgens Gallup’s onderzoek niet ongewoon is.

Een to-do lijst is echter niet genoeg. Alle werknemers, van de C-suite naar beneden, hebben behoefte aan follow-up en feedback.

“Iedereen moet een rol spelen in de ontwikkeling van zijn collega’s door zinvolle feedback en coaching te geven”, zegt It’s the Manager. “Leiders moeten als eersten model staan voor deze eisen, omdat hun gedrag bepaalt wat werknemers als een reële verwachting interpreteren.”

Het is de taak van een leider om verwachtingen te scheppen die alle werknemers willen waarmaken. Dat geldt ook voor het regelmatig communiceren en versterken van het belang van het doel voor het succes van de organisatie en van het feit dat alle rollen een cruciale bijdrage leveren aan het bereiken ervan.

Hoewel duidelijkheid en consistentie van de definitie van cruciaal belang zijn, geldt dat ook voor beknoptheid. Als leiders te veel boodschappen afgeven, hoe inspirerend ze ook mogen zijn, kunnen medewerkers in de war raken – zelfs overweldigd raken – door talloze verwachtingen die allemaal “het belangrijkst” lijken te zijn.

Om definities en verwachtingen scherp te houden – en om de prestaties ook te verbeteren – raadt Gallup managers aan regelmatig coachingsgesprekken te voeren met hun directe ondergeschikten; prestaties worden het best op het moment zelf gestuurd.

Maar 47% van de werknemers heeft het afgelopen jaar “een paar keer of minder” feedback van hun manager gekregen, en slechts 26% van de werknemers is het er sterk mee eens dat de feedback die ze krijgen hen helpt hun werk beter te doen. Het verantwoordingsprobleem van een bedrijf kan eigenlijk een vermomd coachingsprobleem zijn.

Het verantwoordingsprobleem van een bedrijf kan eigenlijk een vermomd coachingsprobleem zijn.

In deze gesprekken moeten successen, uitdagingen, ideeën voor verbetering en manieren om voortdurend leren en ontwikkeling te integreren aan de orde komen.

Bedrijven zullen merken dat frequente, prestatiegerichte coachingsgesprekken het gemakkelijker maken om ontwikkelings- en groeimogelijkheden voor werknemers te herkennen. Managers die in nauw contact blijven met werknemers weten waar hun hiaten liggen en waar hun potentieel ligt.

Ze activeren ook verantwoordelijkheid — werknemers die zich door hun managers gesteund voelen, zullen eerder hun best willen doen.

Mensen die zich verwaarloosd voelen, zijn niet zo gemotiveerd. En kritiek en dreigementen demotiveren werknemers alleen maar en ontmoedigen verantwoordelijkheid — wanneer het niet nakomen van een belofte wordt bestraft, verbergen mensen hun fouten.

Werknemers die het gevoel hebben dat hun managers voor hen zorgen, zullen eerder bereid zijn om hun beloften na te komen.

Bijna een kwart van alle werknemers zegt dat de meest memorabele erkenning die ze ooit hebben gekregen van een leider of CEO op hoog niveau kwam, wat lof voor goed werk tot een uniek krachtig leiderschapsinstrument maakt.

En er wordt te weinig gebruik van gemaakt. Gallup stelt vast dat slechts een op de drie werknemers in de VS het ermee eens is dat zij de afgelopen zeven dagen erkenning of lof hebben gekregen voor goed werk.

Maak verantwoordelijkheid eenvoudiger — en meer belonend

Bij het bevorderen van verantwoordelijkheid biedt dit structuren en processen die mensen nodig hebben om te doen wat ze zeggen te zullen doen. Het maakt het gemakkelijker om verantwoordelijk te zijn.

Het maakt het niet alleen gemakkelijker, het zorgt er ook voor dat mensen extra moeite willen doen, omdat ze hun persoonlijke vooruitgang duidelijk kunnen zien, ze regelmatig individuele coaching en lof ontvangen, en ze niet worden gedwongen om alleen maar te voldoen.

Opnieuw, leiders kunnen mensen niet dwingen om een zinvol gevoel van verantwoordelijkheid te ontwikkelen.

Ze kunnen wel omstandigheden creëren die persoonlijke betrokkenheid bevorderen — door een organisatiecultuur te vormen die verantwoordelijkheid bevordert.

Gallup kan u helpen verantwoordelijkheid op uw werkplek te creëren:

  • Download ons cultuurperspectiefdocument om te leren hoe u het meeste uit uw cultuur kunt halen.
  • Schrijf uw managers in voor de cursus De 5 Gesprekken die Prestaties Aandrijven.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *