Opublikowano Dodaj komentarz

5 sposobów promowania odpowiedzialności

Podsumowanie historii

  • Liderzy nie mogą zmusić pracowników do odpowiedzialności
  • Jasne oczekiwania i aktualizacje postępów sprawiają, że ludziom jest łatwiej
  • Pozytywna kultura zmotywuje pracowników do wypełniania swoich zobowiązań

Czy pojęcia takie jak „odpowiedzialność” i „bycie odpowiedzialnym” są negatywnie postrzegane przez Twoich pracowników?

Najprawdopodobniej dzieje się tak dlatego, że liderzy próbują narzucić odpowiedzialność z góry na dół. Ale odpowiedzialność nie działa w ten sposób.

Ludzie mają wewnętrzną motywację do wypełniania swoich zobowiązań z wielu powodów, z których żaden nie wiąże się z nakazem – przynajmniej nie w sposób skuteczny ani zrównoważony.

Podejście odgórne sprawia, że pracownicy znów czują się jak dzieci – nie kultywuje zaufania i wolności – i nie motywuje ludzi do znajdowania własnych sposobów, aby być na bieżąco.

Liderzy mogą natomiast zachęcać pracowników do większej odpowiedzialności poprzez tworzenie kultury organizacyjnej, która promuje i kaskaduje odpowiedzialność poprzez pięć obszarów, na których należy się skupić.

Badania i doświadczenie konsultingowe firmy Gallup pokazują, że aby promować odpowiedzialność, liderzy i menedżerowie powinni:

1. Zdefiniuj, za co ludzie są odpowiedzialni.

Pracownicy potrzebują jasno określonych oczekiwań, aby osiągnąć cele. Organizacje mogą mieć stałe obowiązki, które wspierają misję, wartości i cele organizacji – takie jak zorientowanie na klienta lub jakość – na których zespoły muszą się stale koncentrować.

W innym przypadku firmy mogą wymagać od pracowników skupienia się na obowiązkach, które są krótkoterminowe lub długoterminowe, ale nie stałe, takie jak inicjatywy zmian na dużą skalę.

W każdym jednak przypadku menedżerowie muszą wykazać się odpowiedzialnością poprzez własną dyspozycyjność i czas poświęcony na zdefiniowanie tego, za co odpowiedzialny jest ich zespół.

2. Wyznaczanie i kaskadowanie celów w całej organizacji.

Gdy pracownicy jasno zrozumieją, za co są odpowiedzialni, menedżerowie powinni pomóc im wyznaczyć wymierne, zindywidualizowane cele, które są zgodne z ich indywidualną rolą. Większość, jeśli nie wszyscy, pracownicy powinni mieć zdefiniowane mierniki, dzięki którym będą wiedzieć, czy realizują cele organizacji.

Następnie liderzy powinni nadać priorytet bieżącej komunikacji na temat tego, w jaki sposób osobisty wkład i sukcesy każdego z nich wpływają na osiągnięcia organizacji.

3. Dostarczaj aktualnych informacji na temat postępów.

Ludzie potrzebują informacji, aby korygować swoje działania w kierunku realizacji celów.

Informacje zwrotne mogą pochodzić z ankiet przeprowadzanych wśród klientów lub pracowników, bieżących aktualizacji projektów, kluczowych spotkań z krytycznymi interesariuszami lub z kombinacji tych form. Najbardziej efektywna forma informacji zwrotnej pochodzi jednak z częstych rozmów pomiędzy menedżerami i pracownikami.

Przygotowując się do przedstawienia aktualizacji postępów, menedżerowie nie powinni zadawać sobie pytania, czy mają wszystkie dane, ale czy mają właściwe dane. Dane, które są zorientowane na wyniki, dzięki czemu mogą mówić o zachowaniach, które umożliwiły postęp.

4. Dostosowanie rozwoju, nauki i wzrostu.

Czy to poprzez rozmowy pomiędzy menedżerami i pracownikami, czy też jako część ciągłej ścieżki rozwoju, organizacje muszą zapewnić pracownikom możliwości poprawy, nauki i rozwoju.

Analizy firmy Gallup pokazują, że millenialsi stawiają możliwość uczenia się i rozwoju w pracy na pierwszym miejscu – ponad wszystkimi innymi względami związanymi z pracą – i jest ona wysoko w rankingach również dla innych pokoleń.

Menedżerowie, którzy koncentrują się na rozwoju pracowników, pomagają im zająć się blokadami, które uniemożliwiają im realizację celów, jednocześnie ucząc się i rozwijając w danej roli.

5. Uznanie i świętowanie postępów.

Pochwała za dobrą pracę jest najbardziej motywującą ze wszystkich form informacji zwrotnej.

Identyfikuj, świętuj i wyciągaj wnioski z sukcesów. To motywuje pracowników do rozwoju i tworzy wzorce odpowiedzialności dla innych do naśladowania.

What Promoting Accountability Looks Like in Practice

Gdy liderzy jasno definiują i komunikują, za co organizacja i pracownicy są odpowiedzialni i do czego są zobowiązani, opisują idealną kulturę.

Ale jak donosi raport It’s the Manager, „głównym wyzwaniem dla liderów dużych organizacji jest brak wspólnej kultury”. Co więcej, tylko około połowa wszystkich pracowników — i jeszcze mniej menedżerów — w ogóle wie, czego się od nich oczekuje.

Liderzy, którzy definiują odpowiedzialność, ukierunkowują jednostki i zespoły na wspólny wynik, powszechnie określany jako cele lub zadania. Cele informują pracowników o tym, czego się od nich oczekuje i pomagają im określić, jak je osiągnąć.

Dzięki temu, że ludzie mają wpływ na wyznaczanie celów, mogą zwiększyć swoje zaangażowanie w ich osiągnięcie. W sumie działania te mogą rozwiązać problem braku odpowiedzialności, gdy problemem jest brak jasności, co, jak pokazują badania Gallupa, nie jest rzadkością.

Lista rzeczy do zrobienia to jednak nie wszystko. Wszyscy pracownicy, od C-suite w dół, potrzebują działań następczych i informacji zwrotnej.

„Każdy powinien odgrywać rolę w rozwoju swoich współpracowników poprzez dostarczanie istotnych informacji zwrotnych i coaching”, mówi It’s the Manager. „Liderzy muszą jako pierwsi modelować te wymagania, ponieważ ich zachowanie dyktuje to, co pracownicy interpretują jako rzeczywiste oczekiwania.”

Określenie oczekiwań, do których realizacji zobowiążą się wszyscy pracownicy, jest zadaniem lidera. Podobnie jest z częstym komunikowaniem i wzmacnianiem znaczenia celu dla sukcesu organizacji oraz tego, że wszystkie role mają kluczowy wkład w jego osiągnięcie.

Jednakże, choć jasność i spójność definicji ma kluczowe znaczenie, podobnie jak zwięzłość. Kiedy liderzy przekazują zbyt wiele komunikatów, choć mogą one być inspirujące, pracownicy mogą być zdezorientowani – a nawet przytłoczeni – niezliczonymi oczekiwaniami, z których wszystkie wydają się być „najważniejsze”.”

Aby utrzymać ostrość definicji i oczekiwań – a także poprawić wyniki – Gallup zaleca zachęcanie menedżerów do częstych rozmów coachingowych z ich bezpośrednimi podwładnymi; wyniki najlepiej kształtować w danej chwili.

Ale 47% pracowników otrzymało informację zwrotną od swojego menedżera „kilka razy lub mniej” w ciągu ostatniego roku, a tylko 26% pracowników zdecydowanie zgadza się z tym, że informacja zwrotna, którą otrzymują, pomaga im lepiej wykonywać pracę. Problem z odpowiedzialnością w firmie może być w rzeczywistości ukrytym problemem z coachingiem.

Problem z odpowiedzialnością w firmie może być w rzeczywistości ukrytym problemem z coachingiem.

Rozmowy te powinny dotyczyć sukcesów, wyzwań, pomysłów na poprawę oraz sposobów integrowania ciągłego uczenia się i rozwoju.

Firmy przekonają się, że częste, skoncentrowane na wynikach rozmowy coachingowe ułatwiają rozpoznanie możliwości rozwoju i wzrostu dla pracowników. Menedżerowie, którzy pozostają w bliskim kontakcie z pracownikami, wiedzą, gdzie są ich braki i gdzie leży ich potencjał.

Również aktywują odpowiedzialność – pracownicy, którzy czują się otoczeni opieką ze strony swoich menedżerów, są bardziej skłonni do wykazania się.

Ludzie, którzy czują się zaniedbywani, nie są tak zmotywowani. A krytyka i groźby tylko demotywują pracowników i zniechęcają do odpowiedzialności – kiedy niewywiązywanie się z zobowiązań jest karane, ludzie po prostu ukrywają swoje błędy.

Pracownicy, którzy czują się otoczeni opieką menedżerów, są bardziej skłonni do wykazania się. Ludzie, którzy czują się zaniedbywani, nie są tak zmotywowani.

Około jedna czwarta wszystkich pracowników twierdzi, że najbardziej pamiętne uznanie, jakie kiedykolwiek otrzymali, pochodziło od lidera wysokiego szczebla lub dyrektora generalnego, co sprawia, że pochwała za dobrą pracę jest wyjątkowo potężnym narzędziem przywództwa.

I jest ona niedostatecznie wykorzystywana. Gallup stwierdza, że tylko jeden na trzech pracowników w USA zdecydowanie zgadza się z tym, że w ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymał uznanie lub pochwałę za dobrze wykonaną pracę.

Uczyń odpowiedzialność łatwiejszą — i bardziej satysfakcjonującą

Promując odpowiedzialność, zapewniamy struktury i procesy, których ludzie potrzebują, aby robić to, co mówią, że zrobią. To sprawia, że bycie odpowiedzialnym staje się łatwiejsze.

Nie tylko sprawia, że jest to łatwiejsze, ale również sprawia, że ludzie chcą się bardziej starać, ponieważ widzą swoje postępy, regularnie otrzymują zindywidualizowany coaching i pochwały, a nie są zmuszani do przestrzegania zasad.

Ponadto, liderzy nie mogą zmusić ludzi do rozwijania poczucia odpowiedzialności.

Mogą stworzyć warunki, które sprzyjają osobistemu zaangażowaniu — poprzez kształtowanie kultury organizacyjnej, która promuje odpowiedzialność.

Gallup może pomóc Ci stworzyć poczucie odpowiedzialności w Twoim miejscu pracy:

  • Ściągnij nasz dokument dotyczący perspektyw kulturowych, aby dowiedzieć się, jak najlepiej wykorzystać Twoją kulturę organizacyjną.
  • Zapisz swoich menedżerów na kurs 5 rozmów, które napędzają wydajność.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *