Publicado em Deixe um comentário

5 Formas de Promover a Responsabilização

Destaques da História

  • Os líderes não podem forçar os funcionários a serem responsáveis
  • As expectativas claras e as actualizações de progresso tornam mais fácil para as pessoas
  • Uma cultura positiva motivará os funcionários a cumprirem os seus compromissos

Conceitos como “responsabilidade” e “ser responsabilizado” são vistos negativamente pelos seus funcionários?

P>É muito provável que seja porque os líderes têm tentado impor responsabilidades de cima para baixo. Mas não é assim que a responsabilidade funciona.

As pessoas estão intrinsecamente motivadas a cumprir seus compromissos por uma série de razões, nenhuma das quais inclui ser mandatado – pelo menos não de forma eficaz ou sustentável.

Uma abordagem de cima para baixo faz com que os funcionários se sintam como uma criança novamente – não cultiva a confiança e a liberdade – e não motiva as pessoas a encontrar seu próprio caminho para se manterem no topo das coisas.

Em vez disso, os líderes podem encorajar mais responsabilidade entre os funcionários, criando uma cultura organizacional que promove e cascata a responsabilidade através de cinco áreas de foco.

A experiência de pesquisa e consultoria da Gallup mostra que, para promover a responsabilidade, líderes e gerentes devem:

1. Definir pelo que as pessoas são responsáveis.

Os funcionários precisam de expectativas claramente definidas para alcançar os objetivos. As organizações podem ter responsabilidades sempre verdes que apóiam a missão, valores e propósito da organização – como a centralidade ou qualidade do cliente – em que precisam que as equipes se concentrem continuamente.

Em outros momentos, as empresas podem precisar que os funcionários se concentrem em responsabilidades de curto ou longo prazo, mas não permanentes, tais como iniciativas de mudança em larga escala.

Mas em todos os casos, os gerentes precisam demonstrar responsabilidade através de sua própria disponibilidade e tempo gasto na definição daquilo pelo qual sua equipe é responsável.

2. Estabelecer e em cascata metas em toda a organização.

Após os funcionários entenderem claramente pelo que são responsáveis, os gerentes devem ajudá-los a estabelecer metas mensuráveis e individualizadas que se alinhem com seu papel individual. A maioria, se não todos, os funcionários devem ter métricas definidas que os ajudem a saber se estão cumprindo as metas da organização.

P>A seguir, os líderes devem priorizar a comunicação contínua sobre como as contribuições e sucessos pessoais de todos impactam as realizações da organização.

3. Fornecer atualizações sobre o progresso.

As pessoas precisam de informações para corrigir em direção às suas metas.

P>O Feedback pode vir de pesquisas com clientes ou funcionários, atualizações de projetos em andamento, postos-chave de escuta com partes interessadas críticas, ou alguma combinação destes. A forma mais eficaz de feedback, no entanto, vem de conversas frequentes entre gerentes e funcionários.

Ao se preparar para fornecer uma atualização de progresso, os gerentes não devem se perguntar se eles têm todos os dados, mas sim se eles têm os dados certos. Dados que são orientados para o desempenho para que eles possam falar sobre o comportamento que permitiu o progresso.

4. Alinhar desenvolvimento, aprendizagem e crescimento.

Seja através de conversas entre gerentes e funcionários, ou como parte de um caminho de desenvolvimento contínuo, as organizações devem oferecer oportunidades para os funcionários melhorarem, aprenderem e crescerem.

Análises deallup mostram que os milênios classificam a oportunidade de aprender e crescer em um emprego nº 1 — acima de todas as outras considerações de trabalho — e está no topo das classificações para outras gerações também.

Gerentes que se concentram no desenvolvimento dos funcionários ajudam os trabalhadores a lidar com os bloqueios que impedem a sua capacidade de cumprir as metas enquanto aprendem e crescem no papel.

5. Reconhecer e comemorar o progresso.

P>Logiar pelo bom trabalho é a mais motivadora de todas as formas de feedback.

Identificar, celebrar e aprender com os sucessos. Ele motiva os funcionários a esticar e cria modelos de responsabilidade a serem seguidos.

O que parece na prática promover a responsabilidade

Quando os líderes definem claramente e comunicam o que a organização e os funcionários são responsáveis e comprometidos em alcançar, eles estão descrevendo uma cultura ideal.

Mas como é o gerente relata, “um grande desafio para os líderes de grandes organizações é que não há uma cultura comum”. Além disso, apenas cerca da metade dos trabalhadores – e menos gestores – sabem até o que se espera deles.

Líderes que definem responsabilidade alinham indivíduos e equipes em direção a um resultado comum, comumente chamado de objetivos ou metas. As metas informam os trabalhadores sobre o que se espera deles e ajudam os trabalhadores a determinar como alcançá-los.

E dar às pessoas uma palavra na definição de metas pode galvanizar seu compromisso para alcançá-las. No conjunto, essas ações podem resolver uma falta de responsabilidade quando o problema é a falta de clareza, o que, segundo a pesquisa Gallup, não é incomum.

Uma lista de afazeres não é suficiente. Todos os funcionários, da suíte C para baixo precisam de acompanhamento e feedback.

“Todos devem desempenhar um papel no desenvolvimento de seus colegas, fornecendo feedback e coaching significativos”, diz É o Gerente. “Os líderes precisam ser os primeiros a modelar estas exigências porque o seu comportamento dita o que os funcionários interpretam como uma expectativa real”

Estabelecer expectativas que todos os funcionários se comprometam a atingir é o trabalho de um líder. Assim é frequentemente comunicar e reforçar a importância da meta para o sucesso da organização e que todos os papéis contribuem de forma crucial para a sua realização.

No entanto, embora a clareza e a consistência da definição sejam críticas, a concisão também o é. Quando os líderes entregam muitas mensagens, por mais inspiradoras que sejam, os funcionários podem ficar confusos – mesmo sobrecarregados – por uma miríade de expectativas que parecem ser as “mais importantes”.

Para manter as definições e expectativas bem focadas – e para melhorar o desempenho também – a Gallup recomenda encorajar os gerentes a terem conversas freqüentes de coaching com seus relatórios diretos; o desempenho é melhor direcionado no momento.

Mas 47% dos funcionários receberam feedback de seu gerente “algumas vezes ou menos” no ano passado, e apenas 26% dos funcionários concordam fortemente que o feedback que recebem os ajuda a fazer melhor o seu trabalho. O problema de responsabilização de uma empresa pode na verdade ser um problema de coaching disfarçado.

Um problema de responsabilização de uma empresa pode na verdade ser um problema de coaching disfarçado.

Estas conversas devem abordar sucessos, desafios, idéias de melhoria e formas de integrar aprendizagem e desenvolvimento contínuos.

As empresas descobrirão que conversas de coaching freqüentes e focadas no desempenho facilitam o reconhecimento de oportunidades de desenvolvimento e crescimento para os funcionários. Os gerentes que permanecem em contato próximo com os trabalhadores sabem onde suas lacunas estão e onde seu potencial está.

Ativam também a responsabilidade – os funcionários que se sentem cuidados por seus gerentes estão mais propensos a querer passar.

As pessoas que se sentem negligenciadas não estão tão motivadas. E as críticas e ameaças apenas desmotivam os trabalhadores e desencorajam a responsabilidade – quando o não cumprimento de um compromisso é punido, as pessoas apenas escondem os seus erros.

Os funcionários que se sentem acarinhados pelos seus gestores têm mais probabilidades de querer passar por isso. As pessoas que se sentem negligenciadas não estão tão motivadas.

Quase um quarto de todos os funcionários dizem que o reconhecimento mais memorável que já receberam foi de um líder ou CEO de alto nível, o que faz do elogio ao bom trabalho uma ferramenta de liderança única e poderosa.

E é subutilizado. Gallup descobre que apenas um em cada três trabalhadores nos EUA concorda fortemente que eles receberam reconhecimento ou elogios por fazerem um bom trabalho nos últimos sete dias.

Facilitar a Responsabilidade — E Mais Recompensas

Ao promover a responsabilidade, isso fornece estruturas e processos que as pessoas precisam para fazer o que dizem que vão fazer. Torna mais fácil ser responsável.

Não só torna mais fácil, como faz com que as pessoas queiram ir mais longe porque podem ver claramente o seu progresso pessoal, estão a receber regularmente coaching e elogios individualizados, e não estão a ser forçadas a apenas cumprir.

Conquistar, os líderes não podem forçar as pessoas a desenvolver um sentido significativo de responsabilidade.

Criar condições que fomentem o compromisso pessoal — dando forma a uma cultura organizacional que promova a responsabilidade.

Gallup pode ajudá-lo a criar responsabilidade no seu local de trabalho:

  • Faça o download do nosso documento de perspectiva cultural para aprender como tirar o máximo partido da sua cultura.
  • Inscreva os seus gestores para o curso As 5 Conversas que Conduzem ao Desempenho.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *