Publicat pe Lasă un comentariu

5 moduri de a promova responsabilitatea

Story Highlights

  • Liderii nu pot forța angajații să fie responsabili
  • Așteptările clare și actualizările de progres fac mai ușor pentru oameni
  • O cultură pozitivă îi va motiva pe angajați să își îndeplinească angajamentele

Concepte precum „responsabilitate” și „a fi tras la răspundere” sunt privite negativ de către angajații dumneavoastră?

Cel mai probabil, aceasta se datorează faptului că liderii au încercat să impună responsabilitatea de sus în jos. Dar nu așa funcționează responsabilitatea.

Oamenii sunt motivați în mod intrinsec să își îndeplinească angajamentele dintr-o serie de motive, dintre care niciunul nu include faptul de a fi mandatați – cel puțin nu în mod eficient și nici durabil.

O abordare de sus în jos îi face pe angajați să se simtă din nou ca un copil – nu cultivă încrederea și libertatea – și nu îi motivează pe oameni să își găsească propria cale de a se menține la curent cu lucrurile.

În schimb, liderii pot încuraja mai multă responsabilitate în rândul angajaților prin crearea unei culturi organizaționale care promovează și distribuie în cascadă responsabilitatea prin intermediul a cinci domenii de interes.

Cercetarea și experiența de consultanță a companiei Gallup arată că, pentru a promova responsabilitatea, liderii și managerii ar trebui:

1. Definiți pentru ce sunt responsabili oamenii.

Angajații au nevoie de așteptări clar definite pentru a atinge obiectivele. Organizațiile pot avea responsabilități veșnice care susțin misiunea, valorile și scopul organizației – cum ar fi centrarea pe client sau calitatea – pe care au nevoie ca echipele să se concentreze în permanență.

Alteori, companiile pot avea nevoie ca angajații să se concentreze pe responsabilități pe termen scurt sau lung, dar nu permanente, cum ar fi inițiativele de schimbare la scară largă.

Dar în fiecare caz, managerii trebuie să demonstreze responsabilitatea prin propria disponibilitate și prin timpul petrecut pentru a defini de ce este responsabilă echipa lor.

2. Stabiliți și distribuiți în cascadă obiectivele în întreaga organizație.

După ce angajații înțeleg clar pentru ce sunt responsabili, managerii ar trebui să îi ajute să stabilească obiective măsurabile, individualizate, care să se alinieze cu rolul lor individual. Majoritatea angajaților, dacă nu chiar toți, ar trebui să aibă parametri definiți care să îi ajute să știe dacă îndeplinesc obiectivele organizației.

În continuare, liderii ar trebui să acorde prioritate comunicării continue cu privire la modul în care contribuțiile și succesele personale ale fiecăruia influențează realizările organizației.

3. Furnizați actualizări privind progresul.

Oamenii au nevoie de informații pentru a corecta cursul spre obiectivele lor.

Feedback-ul poate proveni din sondaje pentru clienți sau angajați, actualizări continue ale proiectelor, puncte de ascultare cheie cu părțile interesate critice sau o combinație a acestora. Cu toate acestea, cea mai eficientă formă de feedback provine din conversațiile frecvente dintre manageri și angajați.

Când se pregătesc să ofere o actualizare a progresului, managerii nu ar trebui să se întrebe dacă au toate datele, ci dacă au datele corecte. Date care sunt orientate spre performanță, astfel încât să poată vorbi despre comportamentul care a permis progresul.

4. Aliniați dezvoltarea, învățarea și creșterea.

Dacă prin conversații între manageri și angajați, sau ca parte a unui parcurs de dezvoltare continuă, organizațiile trebuie să ofere angajaților oportunități de îmbunătățire, învățare și creștere.

Analizele Gallup arată că milenialii plasează oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta la un loc de muncă pe locul 1 – mai presus de toate celelalte considerente legate de locul de muncă – și este la loc de frunte și pentru alte generații.

Managerii care se concentrează pe dezvoltarea angajaților îi ajută pe lucrători să abordeze obstacolele care le împiedică capacitatea de a-și atinge obiectivele, în timp ce învață și se dezvoltă în cadrul rolului.

5. Recunoașteți și sărbătoriți progresul.

Laudarea pentru munca bună este cea mai motivantă dintre toate formele de feedback.

Identificați, sărbătoriți și învățați din succese. Îi motivează pe angajați să se străduiască și creează modele de responsabilitate pe care ceilalți să le urmeze.

Cum arată promovarea responsabilității în practică

Când liderii definesc și comunică în mod clar ceea ce organizația și angajații sunt responsabili și se angajează să realizeze, ei descriu o cultură ideală.

Dar, așa cum relatează It’s the Manager, „o provocare majoră pentru liderii organizațiilor mari este că nu există o cultură comună”. Mai mult, doar aproximativ jumătate dintre lucrători – și mai puțini manageri – știu chiar și ce se așteaptă de la ei.

Liderii care definesc responsabilitatea aliniază indivizii și echipele spre un rezultat comun, denumit în mod obișnuit obiective sau scopuri. Obiectivele îi informează pe lucrători cu privire la ceea ce se așteaptă de la ei și îi ajută pe lucrători să determine cum să le îndeplinească.

Și faptul de a da oamenilor un cuvânt de spus în stabilirea obiectivelor poate galvaniza angajamentul lor de a le atinge. Împreună, aceste acțiuni pot rezolva o lipsă de responsabilitate atunci când problema este lipsa de claritate, ceea ce, după cum arată cercetările Gallup, nu este neobișnuit.

O listă de lucruri de făcut nu este însă suficientă. Toți angajații, de la C-suite în jos, au nevoie de urmărire și feedback.

„Toată lumea ar trebui să joace un rol în dezvoltarea colegilor lor prin furnizarea de feedback și coaching semnificativ”, spune It’s the Manager. „Liderii trebuie să fie primii care să modeleze aceste cerințe, deoarece comportamentul lor dictează ceea ce angajații interpretează ca fiind o așteptare reală.”

Stabilirea așteptărilor pe care toți angajații se vor angaja să le atingă este treaba unui lider. La fel și comunicarea și consolidarea frecventă a importanței obiectivului pentru succesul organizației și a faptului că toate rolurile au o contribuție crucială la realizarea acestuia.

Cu toate acestea, deși claritatea și consecvența definiției sunt esențiale, la fel este și concisiunea. Atunci când liderii transmit prea multe mesaje, oricât de inspirate ar fi acestea, angajații pot fi confuzi – chiar copleșiți – de o multitudine de așteptări care toate par a fi „cele mai importante.”

Pentru a menține definițiile și așteptările bine focalizate – și pentru a îmbunătăți și performanța – Gallup recomandă încurajarea managerilor să aibă conversații frecvente de coaching cu subordonații lor direcți; performanța este cel mai bine direcționată în acest moment.

Dar 47% dintre lucrători au primit feedback de la managerul lor „de câteva ori sau mai puțin” în ultimul an și doar 26% dintre angajați sunt întru totul de acord că feedback-ul pe care îl primesc îi ajută să își facă munca mai bine. Problema de responsabilitate a unei companii poate fi, de fapt, o problemă de coaching deghizată.

Problema de responsabilitate a unei companii poate fi, de fapt, o problemă de coaching deghizată.

Aceste conversații ar trebui să abordeze succesele, provocările, ideile de îmbunătățire și modalitățile de integrare a învățării și dezvoltării continue.

Compania va descoperi că discuțiile de coaching frecvente, axate pe performanță, facilitează recunoașterea oportunităților de dezvoltare și creștere pentru angajați. Managerii care rămân în strânsă legătură cu lucrătorii știu unde sunt lacunele acestora și unde se află potențialul lor.

Ei activează, de asemenea, responsabilitatea – angajații care se simt îngrijiți de managerii lor sunt mai predispuși să dorească să vină până la capăt.

Oamenii care se simt neglijați nu sunt atât de motivați. Iar criticile și amenințările nu fac decât să-i demotiveze pe lucrători și să descurajeze responsabilitatea — atunci când eșecul de a respecta un angajament este pedepsit, oamenii își ascund pur și simplu greșelile.

Angajații care se simt îngrijiți de managerii lor au mai multe șanse să vrea să vină până la capăt. Oamenii care se simt neglijați nu sunt la fel de motivați.

Circa un sfert dintre toți angajații spun că cea mai memorabilă recunoaștere pe care au primit-o vreodată a fost din partea unui lider de nivel înalt sau a unui director general, ceea ce face ca lauda pentru munca bună să fie un instrument de conducere deosebit de puternic.

Și este subutilizată. Gallup constată că doar aproximativ unul din trei lucrători din SUA este ferm de acord că a primit recunoaștere sau laudă pentru că a făcut o treabă bună în ultimele șapte zile.

Faceți responsabilitatea mai ușoară – și mai recompensatoare

Când se promovează responsabilitatea, aceasta oferă structurile și procesele de care oamenii au nevoie pentru a face ceea ce spun că vor face. Aceasta face mai ușor să fie responsabili.

Nu numai că face mai ușor, dar îi face pe oameni să dorească să facă un efort suplimentar, deoarece își pot vedea în mod clar progresul personal, primesc în mod regulat coaching și laude individualizate și nu sunt forțați să se conformeze pur și simplu.

Din nou, liderii nu pot forța oamenii să dezvolte un simț semnificativ al responsabilității.

Ei pot crea condiții care să încurajeze angajamentul personal – prin modelarea unei culturi organizaționale care promovează responsabilitatea.

Gallup vă poate ajuta să creați responsabilitate la locul de muncă:

  • Descărcați documentul nostru de perspectivă asupra culturii pentru a afla cum să obțineți maximul din cultura dumneavoastră.
  • Înscrieți-vă managerii la cursul The 5 Conversations That Drive Performance.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *