Publicerad den Lämna en kommentar

5 sätt att främja ansvarstagande

Story Highlights

  • Ledare kan inte tvinga anställda att ta ansvar
  • Tydliga förväntningar och uppdateringar av framsteg gör det lättare för människor
  • En positiv kultur kommer att motivera anställda att fullfölja sina åtaganden

Var begrepp som ”ansvar” och ”att hållas ansvarig” negativt sedda av dina anställda?

Det beror troligen på att ledarna har försökt att ge ansvar från toppen och neråt. Men det är inte så ansvar fungerar.

Människor är i och för sig motiverade att uppfylla sina åtaganden av en rad olika skäl, varav inget inkluderar att bli påbjudna – åtminstone inte på ett effektivt eller hållbart sätt.

En uppifrån-och-ned-strategi får medarbetarna att känna sig som barn igen – den odlar inte förtroende och frihet – och den motiverar inte människor att hitta sitt eget sätt att hålla sig uppdaterade.

Istället kan ledarna uppmuntra mer ansvarstagande bland medarbetarna genom att skapa en organisationskultur som främjar och kaskaderar ansvarstagande genom fem fokusområden.

Gallups forskning och konsulterfarenhet visar att för att främja ansvarstagande bör ledare och chefer:

1. Definiera vad människor är ansvariga för.

Medarbetare behöver tydligt definierade förväntningar för att nå målen. Organisationer kan ha ständigt återkommande ansvarsområden som stöder organisationens uppdrag, värderingar och syfte – som kundorientering eller kvalitet – som de behöver att teamen fokuserar på kontinuerligt.

I andra fall kan företag behöva att medarbetarna fokuserar på ansvarsområden som är kortsiktiga eller långsiktiga, men inte permanenta, som till exempel storskaliga förändringsinitiativ.

Men i alla fall måste cheferna visa ansvarstagande genom sin egen tillgänglighet och den tid som läggs ner på att definiera vad deras team är ansvariga för.

2. Sätt upp och kaskadera mål i hela organisationen.

När medarbetarna tydligt förstår vad de är ansvariga för bör cheferna hjälpa dem att sätta upp mätbara, individualiserade mål som är i linje med deras individuella roll. De flesta, om inte alla anställda bör ha definierade mätvärden som hjälper dem att veta om de levererar på organisationens mål.

Nästan bör ledarna prioritera fortlöpande kommunikation om hur allas personliga bidrag och framgångar påverkar organisationens prestationer.

3. Ge uppdateringar om framstegen.

Människor behöver information för att kunna korrigera kursen mot sina mål.

Rapportering kan komma från kund- eller medarbetarundersökningar, fortlöpande projektuppdateringar, viktiga lyssnarposter med kritiska intressenter, eller någon kombination av dessa. Den mest effektiva formen av återkoppling kommer dock från frekventa samtal mellan chefer och anställda.

När de förbereder sig för att ge en lägesuppdatering bör cheferna inte fråga sig om de har alla uppgifter, utan i stället om de har rätt uppgifter. Data som är prestationsorienterade så att de kan tala om det beteende som har möjliggjort framstegen.

4. Anpassa utveckling, lärande och tillväxt.

Oavsett om det sker genom samtal mellan chefer och medarbetare, eller som en del av en pågående utvecklingsväg, måste organisationerna ge medarbetarna möjligheter att förbättra sig, lära sig och växa.

Gallups analyser visar att millennials rankar möjligheten att lära sig och växa i ett jobb som nummer ett – framför alla andra jobböverväganden – och det ligger högt i rangordningen även för andra generationer.

Ledare som fokuserar på medarbetarnas utveckling hjälper medarbetarna att ta itu med de vägspärrar som förhindrar deras förmåga att leverera på målen samtidigt som de lär sig och växer i rollen.

5. Erkänn och fira framsteg.

På beröm för bra arbete är den mest motiverande av alla former av feedback.

Identifiera, fira och lär dig av framgångar. Det motiverar de anställda att sträcka på sig och skapar ansvarsfulla förebilder som andra kan följa.

Hur främjande av ansvarstagande ser ut i praktiken

När ledarna tydligt definierar och kommunicerar vad organisationen och de anställda är ansvariga för och engagerade i att uppnå beskriver de en idealisk kultur.

Men som It’s the Manager rapporterar är ”en stor utmaning för ledare i stora organisationer att det inte finns någon gemensam kultur”. Dessutom är det bara ungefär hälften av alla arbetstagare – och färre chefer – som ens vet vad som förväntas av dem.

Ledare som definierar ansvarsskyldighet anpassar individer och team till ett gemensamt resultat, vanligen kallat mål eller målsättningar. Målen informerar arbetstagarna om vad som förväntas av dem och hjälper dem att bestämma hur de ska uppnå dem.

Och om man ger människor inflytande över målformuleringen kan man få dem att engagera sig för att uppnå dem. Sammantaget kan dessa åtgärder lösa en brist på ansvarstagande när det är brist på tydlighet som är problemet, vilket enligt Gallups forskning inte är ovanligt.

En att-göra-lista räcker dock inte. Alla anställda, från C-suite och nedåt, behöver uppföljning och feedback.

”Alla bör spela en roll i utvecklingen av sina kollegor genom att ge meningsfull feedback och coachning”, säger It’s the Manager. ”Ledarna måste vara de första att modellera dessa krav eftersom deras beteende dikterar vad de anställda tolkar som en verklig förväntan.”

Att ställa upp förväntningar som alla anställda kommer att engagera sig för att uppnå är en ledares uppgift. Det är också viktigt att ofta kommunicera och förstärka hur viktigt målet är för organisationens framgång och att alla roller bidrar på ett avgörande sätt till att uppnå det.

Men även om det är viktigt med tydlighet och konsekventa definitioner är det också viktigt att vara kortfattad. När ledare levererar för många budskap, hur inspirerande de än må vara, kan de anställda bli förvirrade – och till och med överväldigade – av otaliga förväntningar som alla verkar vara de ”viktigaste”.

För att hålla definitioner och förväntningar skarpt fokuserade – och för att förbättra prestationerna – rekommenderar Gallup att cheferna uppmuntras att ha täta coachningssamtal med sina direktanställda; prestationer styrs bäst i stunden.

Men 47 % av arbetstagarna fick feedback från sin chef ”några gånger eller mindre” under det senaste året, och endast 26 % av de anställda håller helt med om att den feedback de får hjälper dem att göra sitt arbete bättre. Ett företags ansvarighetsproblem kan faktiskt vara ett coachningsproblem i förklädnad.

Ett företags ansvarighetsproblem kan faktiskt vara ett coachningsproblem i förklädnad.

Dessa samtal bör ta upp framgångar, utmaningar, idéer till förbättringar och sätt att integrera löpande lärande och utveckling.

Företagen kommer att märka att frekventa, prestationsinriktade coachningssamtal gör det lättare att känna igen utvecklings- och tillväxtmöjligheter för de anställda. Chefer som håller nära kontakt med arbetstagarna vet var deras luckor finns och var deras potential ligger.

De aktiverar också ansvaret – anställda som känner sig omhändertagna av sina chefer är mer benägna att vilja göra sitt jobb.

Människor som känner sig försummade är inte lika motiverade. Och kritik och hot gör bara att arbetstagarna blir demotiverade och avskräcker från ansvarstagande — när underlåtenhet att leva upp till ett åtagande bestraffas gömmer människor bara sina misstag.

Medarbetare som känner sig omhändertagna av sina chefer är mer benägna att vilja klara sig igenom. Personer som känner sig försummade är inte lika motiverade.

Omkring en fjärdedel av alla anställda säger att det mest minnesvärda erkännandet de någonsin fått var från en ledare på hög nivå eller vd, vilket gör beröm för bra arbete till ett unikt kraftfullt ledarskapsverktyg.

Och det är underutnyttjat. Gallup konstaterar att endast ungefär en av tre arbetstagare i USA instämmer helt i att de fått erkännande eller beröm för att de gjort ett bra arbete under de senaste sju dagarna.

Gör ansvarstagande enklare – och mer belönande

När man främjar ansvarstagande ger detta strukturer och processer som människor behöver för att göra vad de säger att de ska göra. Det gör det lättare att ta ansvar.

Det gör det inte bara lättare, det får människor att vilja göra det extra eftersom de tydligt kan se sina personliga framsteg, de får regelbundet individualiserad coachning och beröm, och de tvingas inte att bara rätta sig efter det.

Och ledarna kan inte tvinga människor att utveckla en meningsfull känsla av ansvarstagande.

De kan skapa förutsättningar för att främja personligt engagemang – genom att forma en organisationskultur som främjar ansvarstagande.

Gallup kan hjälpa dig att skapa ansvarstagande på din arbetsplats:

  • Ladda ner vårt dokument om kulturperspektivet för att lära dig hur du kan få ut det mesta av din kultur.
  • Skriv upp dina chefer till kursen The 5 Conversations That Drive Performance.
  • Put best-practice management insights and action planning tools directly into the hands of your managers with Gallup Access.

Author(s)

Andrew Robertson is a Managing Consultant at Gallup.

Nate Dvorak is a Researcher, Predictive Analytics, at Gallup.

Jennifer Robison contributed to this article.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *